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撰文/唐果

初中學(xué)歷、農(nóng)村出身，16歲當(dāng)服務(wù)員，40歲身家過億。

這是楊利娟的成長軌跡，也讓她獲得了“最牛服務(wù)員”“最強打工妹”的稱號。作為海底撈從一線成長起來的管理者，她更是十幾萬員工心中的勵志榜樣。

4月15日，楊利娟辭任特海國際（海底撈海外業(yè)務(wù)分拆公司）執(zhí)行董事兼CEO，回歸海底撈國際控股有限公司，統(tǒng)籌推進“紅石榴計劃”。

此時正值海底撈業(yè)績承壓、輿情頻發(fā)的敏感階段。

幾天前，海底撈員工“自費買禮物補償顧客”事件在社交平臺引發(fā)熱議。4月13日晚，海底撈發(fā)布通報，確認情況基本屬實，指出亂象根源是董事會過度激勵店長、弱化總部職能，強調(diào)“主要責(zé)任在董事會，非店長”。

業(yè)績上，2025年海底撈凈利潤下滑13.3%，餐廳營收同比下降7.1%。單店坪效明顯下滑，自營餐廳翻臺率從2024年的4.1次/天降至2025年的3.9次/天；全年接待顧客3.84億人次，同比減少7.5%。

今年1月，創(chuàng)始人張勇重新?lián)蜟EO，他的“師徒制度”曾被稱為“海底撈你學(xué)不會”，這種類似“家文化”的模式助力海底撈成長為行業(yè)巨頭。

楊利娟是張勇的“大弟子”，被視為管理層中最像張勇的人。

如今兩人回歸一線，渴望推動海底撈重拾增長，但挑戰(zhàn)不小。

海底撈的“最牛服務(wù)員”

相比張勇，楊利娟的成長史更像海底撈發(fā)展的縮影。

1994年春，23歲的張勇湊8000元在四川簡陽開了第一家海底撈。當(dāng)時16歲的楊利娟在另一家小餐廳打工，張勇常去光顧。1995年小飯店倒閉后，楊利娟加入海底撈。

加入后，除日常工作，張勇讓楊利娟和員工記日記，記錄每天的優(yōu)缺點，還要求他們?nèi)曜x書?！栋研沤唤o加西亞》是張勇讓她讀的第一本書。

像書中的羅文，楊利娟是張勇忠誠的“士兵”，從服務(wù)員升為領(lǐng)班、大堂經(jīng)理。1998年張勇開第二家店時，她接管老店成為店長。

海底撈“店長開新店，老店選徒弟任店長”的“師徒制”雛形就此形成，這種關(guān)系不僅是情感聯(lián)結(jié)，也是利益裂變。

1999年，海底撈走出四川，西安是第一站，楊利娟成為開拓新市場的“前鋒”。之后海底撈以每兩年一個新城市的速度擴張，2002年到鄭州，2004年到北京。

隨著全國化擴張，楊利娟從單店標(biāo)桿變?yōu)轶w系構(gòu)建者。

2012年，海底撈有73家門店，楊利娟全面負責(zé)運營，同年海外首家門店在新加坡開業(yè)。

2013年，“連住利益，鎖住管理”模式出臺，負責(zé)人正是楊利娟。該模式讓員工薪酬與勞動數(shù)量、質(zhì)量掛鉤，店長培養(yǎng)徒弟可享受徒弟店、徒孫店的利潤分成。

17歲入職、從服務(wù)員到核心高管的楊利娟，成了該制度的“活樣本”。

此后海底撈加速擴張，2018年9月在港股上市，張勇和楊利娟一起敲鑼，還有各地門店的服務(wù)員、領(lǐng)班代表到場。

楊利娟也被稱為“最牛服務(wù)員”。

公開信息顯示，她最初月薪160元，2021年以125億元身家登《胡潤中國職業(yè)經(jīng)理人榜》第7位，還入選《福布斯全球富豪榜》第1931位。

那時資本和市場都追捧海底撈，但黃金時代鼎盛時已埋下危機種子。

多次“臨危受命”，海底撈陷入多重困境

2021年海底撈出現(xiàn)上市以來首次虧損。

原因是張勇2020年餐飲低谷時的“抄底”擴張策略失誤。2021年6月股東大會上，張勇反思：“8個月前的擴店計劃是盲目自信，苦果自己咽?！?/p>

危機中，2021年11月海底撈推出“啄木鳥計劃”，核心是關(guān)閉業(yè)績差的門店、恢復(fù)大區(qū)管理、貫徹“雙手改變命運”，由楊利娟負責(zé)。

楊利娟從此成了集團的“救火隊長”。

2022年2月，海底撈預(yù)告2021年凈虧損38億-45億元。3月，楊利娟接任CEO，繼續(xù)推進“啄木鳥計劃”并負責(zé)整體經(jīng)營。

“啄木鳥計劃”止血后，楊利娟負責(zé)“硬骨頭計劃”，重開部分關(guān)閉的餐廳，帶領(lǐng)海底撈再次擴張。2022年扭虧為盈，2023年凈利潤44.95億元。

國內(nèi)市場穩(wěn)定后，2024年6月楊利娟辭任海底撈執(zhí)行董事及CEO，主導(dǎo)海外業(yè)務(wù)，任特海國際執(zhí)行董事及CEO。

她上任后帶領(lǐng)特海國際扭虧為盈，2025年收入8.408億美元，同比增長8.0%。

但經(jīng)歷擴張、“啄木鳥計劃”“硬骨頭計劃”后，海底撈元氣大傷，難現(xiàn)輝煌。

2025年營收432.25億元，同比微增1.1%，增速較2023年的33.55%、2024年的3.14%明顯放緩；歸母凈利潤40.50億元，同比下滑約14%，近三年首次下滑。

海底撈將利潤下降歸因于翻臺率下降及產(chǎn)品、場景創(chuàng)新調(diào)整。2025年業(yè)績會上，高管解釋翻臺率下降是因為消費者對“質(zhì)價比和體驗感更挑剔”。

更關(guān)鍵的是主品牌餐廳增長壓力大，2025年經(jīng)營收入375.43億元，比2024年少28.6億元，下滑7.1%。

在此背景下，“紅石榴計劃”成了經(jīng)營重點。

“紅石榴計劃”是2024年8月推出的多品牌孵化戰(zhàn)略，以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和集團賦能為核心，打造第二增長曲線。截至2025年末，已孵化20個餐飲子品牌，門店207家。

“紅石榴計劃”覆蓋海鮮大排檔、壽司、西式輕食等熱門賽道，但單店年均營收約745萬元，不到主品牌的三分之一。

如今調(diào)回“救火隊長”楊利娟統(tǒng)籌“紅石榴計劃”，可見海底撈對該計劃的重視。

打破路徑依賴，挑戰(zhàn)重重

除業(yè)績壓力，海底撈內(nèi)部管理文化也在震蕩。

今年4月“強制員工自費買禮物降客訴”事件，是文化撕裂的縮影。強考核下，部分門店將客訴壓力轉(zhuǎn)嫁給基層，曾經(jīng)的“師徒制”“家文化”在利潤壓力下變形。

2026年1月，一名前員工曝光海底撈的“點炮制度”。

高層巡店像“微服私訪”，因檸檬片數(shù)不符、未用尊稱等主觀細節(jié)就降級處分員工，這不是偶發(fā)失誤，而是過度考核體系下的系統(tǒng)性問題。

當(dāng)“雙手改變命運”的承諾遭遇“自費平息投訴”“過度處分”，信仰的基石出現(xiàn)裂痕。

過去海底撈員工多和楊利娟一樣：學(xué)歷不高、家境一般。楊利娟的逆襲故事是精神圖騰，為一線員工提供上升坐標(biāo)。

但“00后”成為用工主力后，“奮斗改變命運”的舊腳本逐漸失效。

新一代從業(yè)者對職業(yè)更理性、契約化，認為自己是“打工人”而非“家人”。

當(dāng)KPI和隱性考核下沉，付出與回報失衡、管理越界時，他們不再隱忍，而是通過社交媒體發(fā)聲或離職。

回望當(dāng)下，海底撈的困境不是單一管理問題，而是舊商業(yè)模式與新時代語境的結(jié)構(gòu)性錯位。

過去的“高強度人海戰(zhàn)術(shù)+極致情緒價值”體系，在消費理性、餐飲價格戰(zhàn)、勞動者權(quán)益意識覺醒的當(dāng)下，顯露出疲態(tài)。

楊利娟統(tǒng)籌的“紅石榴計劃”可能顛覆主品牌“大總部+強直營”架構(gòu)，但組織慣性難扭轉(zhuǎn)。員工考核邏輯重構(gòu)、數(shù)字化中臺適配、加盟商合規(guī)培訓(xùn)，每一環(huán)都需“刮骨療毒”。

這意味著回歸一線的張勇和楊利娟，要打破路徑依賴，用年輕視角理解餐飲消費和組織管理。

畢竟餐飲行業(yè)的護城河不是單一服務(wù)奇觀，而是可持續(xù)的盈利模型和健康的組織生態(tài)。只有讓產(chǎn)品力、運營效率與情緒價值回歸平衡，讓一線員工在尊嚴與回報中重獲認同，海底撈或許才能走出“救火-擴張-再救火”的焦慮循環(huán)。

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