高層決策拍腦門，基層執(zhí)行能拍什么？

?寫在前面

最近有一個非常有意思的新聞：某大廠開始把員工的績效直接和AI工具的Token消耗量掛鉤。

這意味著，如果你在工作中沒“燒”夠算力，可能會影響你的轉(zhuǎn)正、加薪甚至是晉升。

原文描述是這樣的：一家BAT公司，毫無征兆冷不丁放一個大招：老板通知所有研發(fā)員工，3月份的AI Token消耗量榜單出爐了（是的，之前從來沒說要考核這個項目），然后緊接著老板追加了指示，未來員工的轉(zhuǎn)正、年度績效、晉升、淘汰……都要參考Token的消耗數(shù)據(jù)。

這位Token消耗量排名第一的員工反而很苦惱，他被大老板一頓夸，還讓他做直播分享自己怎么使用AI的。

但這位「優(yōu)秀」員工之所以Token消耗量如此之大，是因為他一直用AI來給自動回復(fù)問題、搶會議室、生產(chǎn)本該由他自己生產(chǎn)的技術(shù)文檔。Token消耗越多，越說明他的摸魚技巧高超。

這個故事的真實性存疑，但聞下來，互聯(lián)網(wǎng)味兒還挺濃郁的。

不僅是在中國，在美國也是如此，如今在硅谷也有一個充滿諷刺性的新詞：Tokenmaxxing（直譯為Token最大化）。有人為了在內(nèi)部排行榜上刷到高位，單周消耗了2100億個Token，這相當(dāng)于33個維基百科的文本總量。還有工程師每月的AI賬單高達15萬美元，甚至比他本人的工資還要高 。

這事情賴誰呢？這鍋可能得甩給黃仁勛。他在一次分享中，拋出了一個讓人驚掉下巴的提議：

工程師年薪幾十萬美元，我會在基礎(chǔ)薪資之上再給他們相當(dāng)于一半年薪的token，讓他們能力放大10倍。當(dāng)然我愿意這么做。

 

但這事情吧，黃皮衣大佬說的是發(fā)工資。但這事傳導(dǎo)到咱這里就變味了，額外給的Token，變成了必須完成的績效。

決策靠拍腦袋，效率高、但邏輯混亂

我在外企待了十幾年，從500強人力資源外企，到頂尖咨詢公司，再到金融銀行業(yè)，坦率說，效率比不了民企。

那時候，如果我們要進行一個重大的績效考核調(diào)整，那論證流程，是非常復(fù)雜的。

1. 外企的“慢”功夫：邏輯驗證

一個正常的組織變革，首先要定戰(zhàn)略方向。管理層開會拍板后，并不是直接發(fā)公文，而是交給HR和財務(wù)部（Finance）去出具體的配套政策。

光有HR沒用：人是激勵的動物。只有制度沒有激勵，基層員工根本沒動力改變。

試點先行：先找一兩個不那么敏感的業(yè)務(wù)部門，或者創(chuàng)新事業(yè)部去試點幾個月。

打補丁：看看員工反饋。如果效果不好，趕緊開會修補，看看是哪個環(huán)節(jié)導(dǎo)致了政策落不了地。

Town Hall（員工大會）：如果是必須要落地的急項，總經(jīng)理和高管得站出來，當(dāng)面給員工講明白：為什么要調(diào)？對大家有什么好處？

如果是內(nèi)部流程嚴(yán)格的金融業(yè)還需要走內(nèi)審和合規(guī)的流程。這個過程很長，短則幾個月，長的滾郵件能滾1年多，但它也有好處：邏輯性得到了充分驗證。

2. 民企的“快”動作：老板直覺

如今很多國內(nèi)民企的決策流程，基本靠大老板和高管靈感迸發(fā)。

諸如，大老板在外面聽了一堂課（百度璩總百度鬧?。汗P(guān)副總裁搞砸了公關(guān)？），或者在西湖邊聽幾個同行吹了一通牛，再或者像這個新聞里的故事，可能是高管刷到了一段短視頻，心里覺得“黃仁勛大佬說得有道理啊”，回公司就安排執(zhí)行了。

對比外企，這種效率是真的高。

你看這個案例如此鮮活，員工還不知道怎么回事呢，公司已經(jīng)閃電般把考核榜單貼出來了。

考核榜單比考核制度先出爐，要不說咱善于彎道超車呢。

老板拍了腦袋，高管立馬拍胸脯，安排下屬跑個數(shù)據(jù)有多難，榜單秒出，再安排后續(xù)先進員工做分享，定規(guī)則、樹榜樣、搞宣傳、做培訓(xùn)……企業(yè)策略立馬跑起來了。

至于顆粒度細(xì)不細(xì)，員工用Token具體干啥，那就來不及細(xì)分析了，榜單出了就行。

再進一步，這個戰(zhàn)略是否適合自己的公司？如何影響員工的收入預(yù)期？會不會引發(fā)大規(guī)模的情緒反彈？

無所謂的。在某些管理者眼里，他帶的不是活生生的人，而是一群執(zhí)行任務(wù)的AI插件。

我們退一萬步說，就算你的變革方向全對，戰(zhàn)略全對，想要落地到基層，就必須關(guān)注人——基層員工。

因為：

員工可以表面接受，實質(zhì)上不做任何響應(yīng)；

員工也可能雖然接受了，但情緒受到影響，反而影響業(yè)績和效率；

員工甚至可能是執(zhí)行戰(zhàn)略中，層層加碼，把項目搞得基層民怨鼎沸，最后反而把戰(zhàn)略給搞黃了。

任何一種單獨的考核方式都是不合理的。

這種“野蠻生長”在行情好的時候能掩蓋很多矛盾，因為利益的蛋糕在變大。但在如今的下行周期里，這種粗暴的管理方式，可能是把團隊往火坑里推。

Tokenmaxxing，是生產(chǎn)力提升，還是生產(chǎn)力表演

當(dāng)Token消耗量被寫入KPI時，職場異化就開始了。

如果決策流程，充斥著拍腦袋的高管和拍胸脯的中層，那么基層大概率不是在拍大腿抱怨，就是在自拍電影給管理層表演。

1. 你敢拍我敢演的職場秀

歷史不會重復(fù)，但歷史會押韻。

這些年，在職場上，我看到過太多調(diào)整績效調(diào)整KPI導(dǎo)致的員工動作變形，甚至激發(fā)了員工的表演天賦。

說個最簡單的真實案例，我在獵頭公司時，衡量獵頭績效，就幾個關(guān)鍵指標(biāo)：

BD量：獵頭拓展業(yè)務(wù)的電話數(shù)量；

面試量：獵頭面試候選人的次數(shù)；

業(yè)績：獵頭成單的最終金額和規(guī)模。

但這些數(shù)據(jù)需要綜合來評價，拆開用就會很抽象。

我記得有些本土的獵頭公司因為缺客戶，就拼命只考核獵頭拓展業(yè)務(wù)的cold call數(shù)量。

結(jié)果就有了特別搞笑的一個場景：

獵頭給HR打電話，

HR說：我們不用獵頭，不用浪費時間了。

獵頭說：沒事，我這有段詞，公司規(guī)定要念完才行，您把電話放旁白，不用搭理我……

那一陣子，HR接到太多這樣的電話，以至于自己團隊的同事反而打不進來了……

這種績效考核，誰得到了好處？

客戶HR：時間被浪費了，接不到自己同事的電話；

獵頭顧問：時間被浪費了，表演銷售能力，還沒有受眾，提升不了一點銷售能力；

獵頭公司：浪費了獵頭時間，浪費了公司成本

要說誰真的獲利了，估計只有電信公司……這么一想，是不是就理解黃皮衣為啥這么說了，英偉達可是AI時代的算力基礎(chǔ)設(shè)施，相當(dāng)于當(dāng)年的電信移動。

類似的案例很多。

早年，我在咨詢公司的時候合作過一家保險公司，當(dāng)時公司高管拍板員工全員運動，上傳公司自己剛剛研發(fā)的APP，還要作為KPI，對比員工和團隊間的步數(shù)。

結(jié)果我去他們公司，辦公桌上人手一個搖步器……

當(dāng)然，這還不算離譜的，據(jù)他們自己說，還有同事把小米手環(huán)吊在風(fēng)扇上的神操作，一天10萬步輕輕松松。

神奇的是，公司本意是激勵員工多運動，改善自身健康，結(jié)果最終表彰了掛在風(fēng)扇上的小米手環(huán)。

2. 投入不等于產(chǎn)出：快遞員與汽油的隱喻。

回到Token話題，我在網(wǎng)上看到一個評論說得特別犀利：

衡量一個快遞司機的效率，你不看他送了多少包裹，你竟然看他燒了多少汽油？

在AI時代，Token消耗本質(zhì)上是生產(chǎn)資料的「磨損」。

一個工程師燒了海量的Token，可能只是因為他為了摸魚寫了代碼假裝在工作；也可能是能力有限，寫了一個極其低效的Prompt（提示詞），甚至可能是他在反復(fù)讓AI重寫一段根本跑不通的代碼，刻意消耗Token。

肉眼可見，接下來，很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的員工為了保住績效，大家就會開始比拼誰的提示詞更長，誰打開的對話窗口更多。

這種為了消耗而消耗的行為，不僅不能給公司創(chuàng)造價值，反而讓公司的IT采購成本像脫韁的野馬一樣失控。

稍微整理了一下，如下表所示，目前市場上的Token消耗正呈現(xiàn)指數(shù)級增長。

但我們各行各業(yè)的生產(chǎn)力是不是真的提升了500%？大概率是不存在的。

2. 算力成本的倒掛

現(xiàn)在算力昂貴是常識。

當(dāng)年的獵頭顧問也就是浪費一些電話費，絕大部分公司是扛得住的。

但Token不同，這貨真要燒起來，是很花錢的。在美國，有些程序員一周的Token賬單就能達到15萬美金。

當(dāng)我們鼓勵員工鼓勵員工消耗Token時，這其實不僅僅是一個管理問題，而是一個嚴(yán)峻的財務(wù)問題了。

財務(wù)團隊、內(nèi)審團隊和合規(guī)團隊不應(yīng)該缺席這樣的重要戰(zhàn)略決策。

如果企業(yè)僅僅因為“別家都在卷AI”，就盲目追求消耗量，這種所謂的“智能化”其實是在給英偉達這樣的基建公司打工，而自家的毛利卻被這些虛榮型數(shù)據(jù)（Vanity Metrics）吞噬殆盡。

神奇的人力資源創(chuàng)新

從配送Token，到寫入KPI

平胸而論，我總是非常欽佩中國民企的人力資源創(chuàng)新。

回看黃皮衣的視頻，人的原文是員工需要，我們給員工發(fā)工資外，額外給員工做配給Token。

這就像當(dāng)年獵頭顧問一樣，獵頭需要經(jīng)常和客戶、候選人保持聯(lián)絡(luò)，所以企業(yè)愿意給獵頭顧問報銷電話費。

但如果考核指標(biāo)是電話費金額，那么獵頭顧問能做什么？

我以前寫過一個120醫(yī)生的故事：在上海疫情期間，一位醫(yī)生因為拒絕借出除顫器救助非本車患者，導(dǎo)致老人去世，自己也上了熱搜被停職。

很多人罵醫(yī)生冷血，但我看到的是一個極度缺乏安全感的打工人。

在那個極端的流程里，如果他違規(guī)借出設(shè)備救活了人，他可能因為違規(guī)而丟工作；如果人沒救活，他更要背鍋。所以他選擇了最保全自己的方式——死守規(guī)則。

這種心態(tài)正在AI時代的職場中蔓延。

當(dāng)公司要求必須使用AI、必須產(chǎn)生Token消耗時，員工即使知道某些任務(wù)用AI是浪費時間，或者AI生成的代碼一塌糊涂，他也一定會去用。

為什么？

因為如果我不遵守這個規(guī)則，我就會丟掉工作。

Simon Sinek曾說過：好的領(lǐng)導(dǎo)，讓團隊成員有充分的安全感。當(dāng)我們在組織里感到安全，自然會結(jié)合才華去應(yīng)對外部危機；如果環(huán)境出了問題，我們就會被迫消耗精力和時間來“保護自己”，這本質(zhì)上弱化了組織。

目前的Token考核，恰恰是在摧毀員工的安全感。它把人變成了“算力耗材”，而不是“創(chuàng)造者”。

寫在最后

之前有一句戰(zhàn)略上的老話：讓聽得見炮火的人決策。

現(xiàn)在的很多大廠管理者，不僅不讓聽得見炮火的人決策，甚至還要規(guī)定前線士兵每分鐘必須消耗多少顆子彈。

至于子彈有沒有打中敵人，他們似乎并不關(guān)心。他們只關(guān)心子彈的消耗量，達不到消耗量就扣戰(zhàn)士未來的子彈數(shù)量——反正你也消耗不了那么多。

這種管理上的懶惰，本質(zhì)上是對人的價值的漠視。

當(dāng)老板們拍腦門決定，中高層們拍胸脯保證，員工們大概率只有選擇拍大片表演高效工作，否則循規(guī)蹈矩的打工人，只能最后拍屁股走人。

這種戰(zhàn)略上的「創(chuàng)新」和「效率」，讓真正做事的人，沒有安全感；而讓有表演欲望的人，大顯身手，飛黃騰達。

對企業(yè)來說，未必是好事。

決策效率高，是好事，但決策也不應(yīng)該高到拍腦袋決策的地步。

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