出品/聯(lián)商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

近日，高鑫零售旗下M會員店揚州店宣布“全員可進(jìn)”，非會員無需辦卡即可進(jìn)店購物，僅在結(jié)算時區(qū)分會員價與非會員價。作為M會員店多年運營的標(biāo)桿門店，這一舉措在競爭激烈的會員制超市賽道引發(fā)廣泛關(guān)注，外界紛紛猜測其是否要放棄付費會員制。從嘉興店去年底取消會員制改為“輕享店”并退費，到常熟店推行“雙軌制”，再到揚州店全面放開進(jìn)店限制，M會員店的會員壁壘似乎在逐步松動。

然而，這并非簡單的“退出”，而是本土?xí)T店在巨頭擠壓、市場分化背景下的戰(zhàn)略調(diào)整——在“死守純會員制導(dǎo)致客流萎縮”與“全面開放淪為普通超市”之間，探索第三條生存路徑。

一、開放進(jìn)店是迫不得已的“破局”之舉

理解揚州店的動作需先看其處境。作為M會員店的“試驗田”，它曾被高鑫零售寄予厚望，時任CEO林小海甚至提出“3年內(nèi)不追求盈利”，希望憑借供應(yīng)鏈和本土化優(yōu)勢突圍。但2025年山姆揚州店開業(yè)后，當(dāng)?shù)馗顿M會員市場從“一家獨大”變?yōu)椤百N身競爭”。山姆的品牌影響力、全球供應(yīng)鏈及爆品打造能力，在三四線城市的滲透力遠(yuǎn)超預(yù)期。更現(xiàn)實的是，揚州這類城市的家庭消費力和囤貨習(xí)慣不及一線及新一線城市，M會員店主打的大包裝商品對三口之家而言易造成浪費，性價比優(yōu)勢被抵消。純會員制的高門檻在競爭加劇、客流下滑時反而成了枷鎖：會員增長見頂、續(xù)卡率承壓，非會員被擋在門外導(dǎo)致門店人氣低迷，形成惡性循環(huán)。

因此，揚州店開放非會員首先是“止血”——降低進(jìn)店門檻，吸引路過、好奇或偶爾囤貨的客流，先盤活門店人氣。但這并非“無差別開放”，而是“雙軌運營”：會員仍享專屬低價等核心權(quán)益，非會員僅獲進(jìn)店和購買權(quán)，需為“不付費”支付更高價格、享受更少服務(wù)。本質(zhì)上是篩選用戶：將高頻大額消費、愿為會員價值付費的核心用戶，與偶爾嘗鮮、低頻購買的邊緣用戶區(qū)分開。前者貢獻(xiàn)會員費和高客單，后者補充客流和基礎(chǔ)銷售額，同時通過“非會員價更高”的落差反向刺激邊緣用戶辦卡——當(dāng)非會員發(fā)現(xiàn)辦卡能省幾十上百元時，自然會動心。

可見，開放進(jìn)店是戰(zhàn)術(shù)妥協(xié)而非戰(zhàn)略投降，目的是用“非會員流量”滋養(yǎng)“會員基本盤”，以“價格差”作為“會員轉(zhuǎn)化器”。

二、M會員店只是換了一種“活法”

判斷M會員店是否“退出”付費會員制，需明確其核心邏輯：付費會員制的本質(zhì)是“以會員費篩選高價值用戶，通過供應(yīng)鏈和服務(wù)創(chuàng)造超額價值”，而非“進(jìn)門必須刷卡”的形式。山姆、Costco的成功，源于會員費建立的“用戶付費買特權(quán)，商家讓利做服務(wù)”強綁定——會員費是“信任押金”也是“篩選門檻”，讓商家敢集中資源做精選SKU、壓低成本、提供極致服務(wù)，最終讓會員覺得年費“花得值”。

M會員店從誕生起就未偏離這一邏輯，其會員體系目標(biāo)是讓高消費用戶“回本”以提升續(xù)卡率，推出“寵物友好”“適量裝”“地域化商品”等舉措，正是為打造區(qū)別于山姆的本土化會員價值。此次開放非會員，恰恰是強化這一邏輯：以往純會員制下非會員無體驗機會，無法感知會員價的劃算與服務(wù)的優(yōu)質(zhì)；現(xiàn)在非會員能進(jìn)店對比價格，直觀感受“會員價值”。例如，某商品會員價99元、非會員價119元，非會員買五次就虧出一張會員卡錢，這種“顯性價格差”比廣告更能刺激非會員主動辦卡。這是將“強制綁定”轉(zhuǎn)為“價值吸引”，讓用戶因?qū)崒嵲谠诘暮锰幾栽父顿M。

這是本土?xí)T店的進(jìn)化：從“模仿山姆形式”到“回歸會員制本質(zhì)”。山姆的純會員制依托全球頂級供應(yīng)鏈、品牌勢能和一線城市消費力；而M會員店扎根二三線城市，面對更理性、看重性價比的用戶，“強門檻”不如“強價值”，“強制辦卡”不如“自愿選擇”。其核心訴求不是“做中國山姆”，而是“做適合中國市場的會員店”——在競爭激烈、客流不足的門店開放引流再轉(zhuǎn)化，在會員基礎(chǔ)好的門店堅守純會員制，是“因地制宜”的模式迭代。

三、會員制超市“中國化”是必然趨勢

有人認(rèn)為M會員店開放非會員“不正宗”，但麥德龍的轉(zhuǎn)型已給出答案：會員制超市進(jìn)入中國必須適配本土市場，“開放”是必然。麥德龍早年實行嚴(yán)格純會員制（需營業(yè)執(zhí)照辦卡，主打B2B），后來放開非會員進(jìn)店，保留199元PLUS會員并實行“雙軌定價”，結(jié)果客流大增，會員數(shù)未降反升，因“先體驗后付費”吸引更多潛在用戶。

中國消費者不習(xí)慣“先交錢再進(jìn)門”，尤其在二三線城市，“未知的會員價值”難以打動他們。先讓用戶免費逛、對比價格，感受會員好處后再自愿付費，更符合本土消費習(xí)慣。M會員店的動作與麥德龍邏輯一致，是結(jié)合自身處境的優(yōu)化——保留付費會員核心價值，降低體驗門檻，用“流量轉(zhuǎn)化會員”而非“門檻篩選會員”。

當(dāng)前會員制超市已從“藍(lán)?！弊儭凹t海”，山姆加速下沉、Costco布局提速，純會員制在三四線城市生存空間縮小。M會員店的優(yōu)勢是依托大潤發(fā)的本土供應(yīng)鏈，懂中國家庭需求，能做“適量裝”“中式烘焙”等差異化商品；劣勢是品牌勢能和全球供應(yīng)鏈不及山姆，三四線用戶心智未建立。死守純會員制會困于“小眾圈層”，全面開放則淪為普通賣場，“雙軌制”是唯一中間道路：既保留付費會員盈利邏輯（會員費+商品毛利），又通過開放非會員擴大客流、提升人氣、反哺會員轉(zhuǎn)化，是巨頭環(huán)伺下的“生存智慧”。

從高鑫零售戰(zhàn)略看，M會員店是“大賣場+會員店+社區(qū)店”三角矩陣的核心，是第二增長曲線關(guān)鍵。未來大概率采取“雙線作戰(zhàn)”：付費會員做利潤，非會員流量做規(guī)模，實現(xiàn)良性循環(huán)。這也是大潤發(fā)整體零售轉(zhuǎn)型的一部分，與大潤發(fā)優(yōu)鮮即時零售、小潤發(fā)社區(qū)店形成協(xié)同，覆蓋不同消費場景，用會員體系串聯(lián)核心用戶，提升整體競爭力。

寫在最后

本土?xí)T店的突圍靠的是進(jìn)化而非模仿。M會員店揚州店的開放看似“退一步”，實則“進(jìn)兩步”——打破“會員制必須純封閉”的刻板認(rèn)知，以更靈活方式回歸“為用戶創(chuàng)造價值、讓用戶自愿付費”的本質(zhì)。

中國零售市場無法照搬國外模式，山姆、Costco的純會員制適合其自身條件，未必適配本土玩家。M會員店的嘗試是本土零售企業(yè)的勇敢探索：承認(rèn)差距，不盲目模仿，結(jié)合自身優(yōu)勢和市場現(xiàn)實，走出“中國化”會員店之路。開放非會員不是“退場宣言”，而是“進(jìn)化宣言”——它證明付費會員制并非只有一種形態(tài)，堅守核心價值、適配本土市場、靈活調(diào)整策略才是長久之道。對消費者而言，無需先付“進(jìn)門費”，可先體驗再選擇；對M會員店而言，這是活下去并活得更好的必經(jīng)之路。

未來，隨著競爭加劇，更多會員店可能嘗試“開放”與“封閉”的平衡。M會員店的調(diào)整，已為本土?xí)T制超市的進(jìn)化寫下重要一筆——它不是退出，而是以更清醒、務(wù)實的姿態(tài)，在會員制賽道上尋找突圍之路。

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