出品/零售商業(yè)評論

3月21日，德國百年零售品牌奧樂齊以“雙店齊開”的方式正式入駐鎮(zhèn)江，同日上海閔行鑫都滿天星生活廣場店也宣告開業(yè)。隨著這3家新店的落地，奧樂齊在全國的門店數(shù)量成功突破100家。

從2019年在上海開設(shè)首家線下門店，到如今達成百家門店的規(guī)模，奧樂齊用了近七年時間。截至百店達成時，其全國100家門店中，上海占74家，江蘇占26家。

雖然奧樂齊尚未公布2025年的整體業(yè)績，但從其2025年新開門店的表現(xiàn)可略知一二。例如昆山首店開業(yè)當(dāng)天，客流突破10萬人次，單日銷售額高達110萬元，刷新了此前在無錫創(chuàng)下的百萬級銷售紀(jì)錄。

在零售市場傳統(tǒng)商超普遍面臨壓力、外資零售品牌頻頻遇挫的背景下，奧樂齊卻走出了一條逆勢增長的道路。

01

極致供應(yīng)鏈：少即是多的策略

奧樂齊的供應(yīng)鏈體系是其硬折扣模式的核心支撐，這套體系融合了德式的嚴(yán)謹(jǐn)與中國市場的靈活性，構(gòu)筑起難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

其供應(yīng)鏈的核心理念可總結(jié)為“少即是多”。

與傳統(tǒng)商超動輒上萬個SKU不同，奧樂齊中國門店的商品數(shù)量嚴(yán)格控制在2000個以內(nèi)，其中1500個是高頻剛需的日常必需品，其余則是季節(jié)性、節(jié)日限定品類。

這種精簡策略帶來三大好處：一是聚焦核心需求，每個品類僅保留1-2個最優(yōu)選項，避免消費者陷入選擇困境；二是單個SKU的銷量規(guī)模大幅提升，形成規(guī)?；少弮?yōu)勢；三是降低庫存管理的復(fù)雜度，減少資金占用和商品損耗。

但這只是表面現(xiàn)象。真正支撐奧樂齊“好品質(zhì)、夠低價”的，是其深度綁定的本土供應(yīng)鏈體系。

目前，奧樂齊在中國的本土優(yōu)選供應(yīng)商占比已超80%。這一比例的背后，是品牌多年來對供應(yīng)鏈的深耕。據(jù)了解，2019年奧樂齊在上海開第一家店之前，就已開始研究和攻克中國的供應(yīng)鏈問題。開業(yè)時，許多自有品牌商品都來自中國本土的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。

奧樂齊的供應(yīng)商合作模式也很有特色。它摒棄了傳統(tǒng)零售的“壓貨式”合作，與供應(yīng)商建立長期共贏的伙伴關(guān)系：承諾按時付款，對優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商進行長期投資，通過簽訂長期合同、提供生產(chǎn)設(shè)備等方式幫助供應(yīng)商提升產(chǎn)能和效率。

奧樂齊采用“本土+全球”的雙軌供應(yīng)鏈。生鮮蔬菜等品類優(yōu)先選擇本地采購，上海門店本地采購的生鮮蔬菜達15個以上，有效減少運輸損耗和物流成本。同時，建立區(qū)域分發(fā)中心，實現(xiàn)小批量高周轉(zhuǎn)送貨，減少門店倉儲空間需求。

2025年9月，奧樂齊華東區(qū)域配送中心正式啟用，標(biāo)志著其區(qū)域供應(yīng)鏈能力的全面升級。該配送中心優(yōu)化了冷鏈保鮮流程，升級了實驗室檢測設(shè)備，增加了農(nóng)殘、獸殘檢測項目與頻率，使生鮮商品從分包到門店的時間不超過24小時。

在我們看來，奧樂齊的供應(yīng)鏈優(yōu)勢在于“精”。通過精選SKU聚焦核心品類，通過深度綁定本土供應(yīng)商實現(xiàn)成本可控，通過精簡流程提升周轉(zhuǎn)效率，共同構(gòu)成了其“好品質(zhì)、夠低價”的底層支撐。

02

商品力：90%自有品牌占比背后的質(zhì)價比邏輯

如果說供應(yīng)鏈?zhǔn)菉W樂齊的“骨架”，那么自有品牌就是它的“血肉”。

目前，奧樂齊在中國在售14個自有品牌系列，自有品牌占比高達90%。這一比例遠(yuǎn)超大部分商超連鎖品牌，也高于其全球平均水平。這些自有品牌覆蓋了從生鮮、烘焙、零食到日化、個護的全品類，形成了一套完整的商品矩陣。

其中，聚焦高質(zhì)價比日常所需的“超值”系列最受消費者歡迎。該系列以白色包裝為統(tǒng)一標(biāo)識，價格大多在10元左右，覆蓋衣食住行等生活必需品。

這些低價商品并非低質(zhì)廉價品，而是經(jīng)過嚴(yán)格篩選的高頻剛需品。比如9.9元的52度濃香型純糧白酒，采用洋河鎮(zhèn)基酒和純糧固態(tài)發(fā)酵工藝；3.9元的衛(wèi)生巾，吸水率對標(biāo)國際品牌；7.2元的950ml鮮牛奶，采用巴氏殺菌工藝保留更多活性營養(yǎng)。這種“高頻、高質(zhì)、絕對低價”的單品矩陣，為奧樂齊構(gòu)建了穩(wěn)固的用戶忠誠度與復(fù)購率。

截至2025年底，奧樂齊已有超700款產(chǎn)品實現(xiàn)長期降價，最高降幅達45%，其中600余個SKU價格低至9.9元及以下。

但奧樂齊的自有品牌策略并非只有“低價”這一個維度。

針對不同消費場景和需求，它還推出了多個差異化子品牌：主打新鮮食材的“Marketplace”、基于健康消費趨勢的“有機”“好生活”、主打優(yōu)質(zhì)食材與美味的“美食家”系列。這種系列化布局，既滿足了不同客群的細(xì)分需求，也構(gòu)建起難以復(fù)制的商品壁壘。

在品質(zhì)把控上，奧樂齊同樣不遺余力。針對時令水果，它推出了“金標(biāo)果”標(biāo)準(zhǔn)，通過“新鮮度、品相、果香、黃金賞味期、糖度、質(zhì)地”六大維度構(gòu)建客觀的品質(zhì)評估體系。

我們注意到，奧樂齊的自有品牌策略不是簡單地貼牌生產(chǎn)，而是深度參與產(chǎn)品研發(fā)、原料選擇和生產(chǎn)工藝的全流程。

比如19.9元的清香型純糧53度白酒，由中華老字號宗酒出品，采用非物質(zhì)文化遺產(chǎn)釀造工藝。這種“品質(zhì)對標(biāo)一線品牌、價格遠(yuǎn)低于一線品牌”的打法，讓奧樂齊在消費者心中建立起獨特的“質(zhì)價比”認(rèn)知。

實際上，它成功地將超市自身的信譽轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品信任。這種信任關(guān)系的建立，才是零售業(yè)最核心的護城河。

03

極致的門店運營效率與管理

如果說供應(yīng)鏈和商品力是“后臺能力”，那么門店運營就是奧樂齊直面消費者的“前臺表現(xiàn)”。

奧樂齊的門店運營理念可概括為“極致”：極致精簡的人力、極致優(yōu)化的流程、極致貼近的選址。

比如在人力配置上，奧樂齊單店面積控制在500-800平方米，同一時段平均當(dāng)值員工僅4-6人。每位員工身兼進貨、理貨、收銀、清潔等多項職能，人力成本僅占銷售額的4%左右，遠(yuǎn)低于普通超市10%-18%的占比。

這種“多能工”模式，源于奧樂齊對流程的極致優(yōu)化——商品采用原箱陳列，消費者直接從紙箱取貨，減少貨架投入和理貨時間；門店不設(shè)復(fù)雜裝飾，采用簡潔的分類導(dǎo)視，降低裝修和維護成本。

在選址策略上，奧樂齊明確自身“社區(qū)店”定位。以上海門店為例，多分布在中高端社區(qū)周邊、地鐵口附近，方便消費者上下班途中或飯后散步時便捷購物。此次新開的鎮(zhèn)江門店分別落子兩大城區(qū)核心位置，正是這種“貼近社區(qū)”策略的延續(xù)，以“小而精”的社區(qū)店形態(tài)融入市民日常生活。

另外，在門店動線設(shè)計上，奧樂齊采用順時針單向循環(huán)動線，從生鮮蔬果、肉類預(yù)制菜，到零食百貨、現(xiàn)制烘焙，品類布局清晰。在閔行店可以看到，入口處以生鮮果蔬、肉類等高頻消費品為主，向內(nèi)依次延伸至糧油調(diào)味、乳制品、酒水飲料等常規(guī)商品區(qū)，最里側(cè)則是烘焙、熟食和輕食區(qū)域，形成清晰順暢的購物路徑。

值得一提的是，奧樂齊正在強化門店的“社區(qū)食堂”屬性。它加大了鮮食和熱食區(qū)域占比，提供超60個SKU的即食熱餐，涵蓋川味小龍蝦炒飯、德式烤豬肘、日式蒲燒鰻魚飯等中外美食。同時配備用戶體驗專家，提供產(chǎn)品介紹、烹飪建議等服務(wù)，增強門店的溫度感。

我們特別關(guān)注到其在全渠道融合和數(shù)字化運營方面的能力。

奧樂齊構(gòu)建了“線下門店+線上小程序+第三方平臺”的全渠道體系。消費者可通過“奧樂齊商城”小程序線上下單，滿59元即可包郵，最快27分鐘送達，配送范圍覆蓋周邊多個社區(qū)。目前，奧樂齊線上訂單占比達到總銷售額的三分之一左右，高于行業(yè)平均水平。

門店內(nèi)全面采用電子價簽，能夠?qū)崿F(xiàn)動態(tài)調(diào)價；引入AI補貨系統(tǒng)，通過對銷售數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測，實現(xiàn)精準(zhǔn)補貨；收銀環(huán)節(jié)實現(xiàn)100%自助收銀，高峰期利用率也能達到100%。這些數(shù)字化手段不僅提升了運營效率，更將門店不確定的隨機客流，轉(zhuǎn)化成了品牌最核心、最具有確定性的數(shù)字資產(chǎn)。

總體來看，奧樂齊的門店運營效率之極致，不在于它節(jié)省了多少成本，而在于它如何將“省錢”這件事系統(tǒng)化、制度化，每一個環(huán)節(jié)都經(jīng)過精密計算，最終形成了環(huán)環(huán)相扣的效率閉環(huán)。

結(jié)語

百店之后，真正的挑戰(zhàn)剛剛開始

智研咨詢發(fā)布的報告顯示，2025年中國折扣零售市場規(guī)模已達2.28萬億元，2022-2025年復(fù)合年均增長率保持11.0%，成為零售業(yè)增長最快的賽道。但滲透率仍遠(yuǎn)低于德國、日本等國家，潛力巨大。

從2019年上海首店到2026年百家門店，奧樂齊用近七年時間完成了在中國的“慢起步”。但從2025年開始，它的擴張節(jié)奏明顯加快。據(jù)悉，奧樂齊還計劃于今年正式進軍浙江、安徽市場，若這些計劃順利落地，奧樂齊將實現(xiàn)“滬蘇浙皖”長三角全域覆蓋。

然而，百店之后，奧樂齊同樣面臨多方挑戰(zhàn)。

首先是區(qū)域深度本土化的挑戰(zhàn)。業(yè)內(nèi)人士指出，奧樂齊在歐洲根據(jù)不同國家配置差異化產(chǎn)品，本土化是其成功策略之一。而中國不同地市之間在生活習(xí)慣上的差異較大，這意味著，從商品結(jié)構(gòu)、選品偏好到供應(yīng)鏈適配，奧樂齊需要進一步“扎進”區(qū)域市場。

我們觀察到奧樂齊已經(jīng)在進行本土化創(chuàng)新的深度實踐。比如針對上海戶均2.3人的家庭結(jié)構(gòu)，奧樂齊將鮮牛奶規(guī)格從1.5L調(diào)整為950ml，避免大包裝造成的浪費。在口味創(chuàng)新上，奧樂齊推出上海熏魚、醬鴨、國際飯店蝴蝶酥等地方特色產(chǎn)品，同時保留德式啤酒海鹽烤豬肘等海外經(jīng)典，形成“本土+國際”的風(fēng)味組合。針對不同城市，奧樂齊還推出“一城一味”的地域特色商品，如南京的金陵鹽水鴨、蘇州的蟹粉拌面預(yù)制菜、鎮(zhèn)江的香醋等，強化與消費者的情感連接。

其次是競爭加劇的壓力。一方面，以盒馬NB、美團“快樂猴”、京東折扣超市等為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭系玩家，正依托資本、流量與數(shù)字化能力快速進行規(guī)?；瘡?fù)制。比如超盒算NB全國門店在2026年初已突破400家，展現(xiàn)出強大的擴張速度。

另一方面，本土折扣品牌快速崛起，包括物美、中百超市等連鎖零售都在通過調(diào)改或創(chuàng)立子品牌的方式向折扣化轉(zhuǎn)型和探索。與此同時，在外資折扣品牌陣營中，今年1月穆勒(Müller)也正式宣布進入中國，賽道擁擠度正在顯著提升。

接下來，硬折扣零售的真正競爭力，不僅來自擴張速度與規(guī)模，更在于供應(yīng)鏈效率和商品品質(zhì)的持續(xù)打磨。

奧樂齊在完成長三角核心城市的網(wǎng)絡(luò)布局后，如何在規(guī)?；瘮U張的同時保持“好品質(zhì)、夠低價”的初心，如何在區(qū)域深耕與標(biāo)準(zhǔn)復(fù)制之間找到平衡，將是這家品牌在中國市場下一階段的關(guān)鍵考題。

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