千問豆包元寶的AI營銷近身博弈
2026年初，國內(nèi)AI領(lǐng)域的競爭已進入白熱化階段。
討論焦點不再局限于模型參數(shù)、推理能力等技術(shù)細節(jié)，而是迅速轉(zhuǎn)向“被用戶記住”“被高頻使用”“成為默認入口”這些核心問題。
千問、豆包、元寶、文心等大廠AI產(chǎn)品幾乎同時密集發(fā)力：劇綜冠名、代言人合作、現(xiàn)金紅包派發(fā)、UGC內(nèi)容推廣、春晚贊助、生態(tài)聯(lián)動……大廠們使出渾身解數(shù)，圍繞用戶心智占領(lǐng)和入口位置爭奪展開激烈博弈。
從結(jié)果來看，這是一場高度營銷化的競爭。AI助手仍處于能力持續(xù)進化階段，穩(wěn)定、高頻且不可替代的使用場景尚未完全形成。
在此階段，盡可能觸達更多用戶，往往比“理論上誰更強”更為關(guān)鍵。競爭的激烈程度可想而知。
騰訊剛推出10億紅包活動取得一定成效后，千問次日便宣布聯(lián)動“阿里全家桶”發(fā)放30億紅包。
當(dāng)然，這場“近身博弈”并非簡單的巨頭燒錢游戲。
每家在營銷上的選擇，背后都對應(yīng)著對AI助手定位的理解：是通用工具還是生態(tài)入口，是效率提升工具還是社交娛樂中樞。
營銷只是外在表現(xiàn)，大廠們對AI助手長期服務(wù)定位仍缺乏明確共識。
在此背景下，即便高端AI產(chǎn)品最終也需回歸移動互聯(lián)網(wǎng)早期的樸素營銷競爭，背后是一場提前展開的路線之爭。它既暴露了AI助手在用戶留存與黏性上的共同難題，也進一步放大了不同平臺的結(jié)構(gòu)性差異。
不同營銷路徑，目標(biāo)殊途同歸
千問、元寶、豆包的初始營銷路徑各有側(cè)重，三家都選擇了最熟悉且擅長的方式，將AI助手推向更廣泛的大眾傳播領(lǐng)域。
千問前期重點聚焦娛樂營銷。
這一階段，千問最明顯的變化是開始有意識地將偏技術(shù)導(dǎo)向的產(chǎn)品，打造成更具大眾辨識度的品牌。
選擇鄭欽文作為代言人，一方面順應(yīng)“聽勸式”營銷，落實網(wǎng)友的諧音梗建議；另一方面，旨在解決產(chǎn)品認知度問題：在眾多AI助手名稱和功能高度相似的情況下，通過公眾人物建立快速識別點，降低用戶首次接觸時的理解和記憶成本。
為此，千問加大了劇綜營銷與晚會贊助等娛樂內(nèi)容合作力度，強化公眾記憶。不過娛樂營銷的弊端在于沉默成本過高，因此千問未出現(xiàn)爆發(fā)式增長。
同時，千問并未放棄一貫強調(diào)的代理生態(tài)敘事。圍繞電商、外賣、辦公、內(nèi)容生產(chǎn)、學(xué)習(xí)等場景的聯(lián)動，始終是對外溝通的核心內(nèi)容。
從營銷角度看，它不斷向用戶傳遞一個信號：使用千問，意味著進入一個已搭建好的阿里生態(tài)系統(tǒng)，而非簡單安裝一個AI工具。至于用戶是否愿意為這種“生態(tài)”買單，仍需時間檢驗。
元寶的路徑更為直接，采用“紅包+社交”打法，契合騰訊過往的增長經(jīng)驗。
春節(jié)紅包是無需解釋的營銷手段，它將AI助手與高頻社交行為強行綁定，通過現(xiàn)金激勵實現(xiàn)快速裂變。
對用戶而言，下載和嘗試的門檻被降到最低；對平臺來說，短期活躍數(shù)據(jù)極具吸引力。
當(dāng)然，這種打法的前提是騰訊對自身流量體系的高度自信。元寶并未急于在營銷中強調(diào)技術(shù)細節(jié)，而是重點讓更多人“先使用起來”。
從目前進展看，最樸實的打法往往最有效。2月1日元寶春節(jié)現(xiàn)金紅包活動啟動后，其在各大下載榜單的排名短時間內(nèi)顯著提升。
元寶在多個應(yīng)用商城排名上升
尤其是在微信這一國民級平臺的支持下，這種單點突破式的現(xiàn)金激勵對驗證“拉新能力”非常有效，但也凸顯了一個問題：強刺激結(jié)束后，有多少用戶會將元寶保留為日常入口，仍需觀察。
同時值得注意的是，與當(dāng)年拼多多“砍一刀”的下沉攻勢相比，此次元寶的現(xiàn)金紅包似乎并未真正覆蓋低線城市或更廣泛的下沉群體。最直觀的觀察是，如果家人群至今未出現(xiàn)紅包分享鏈接，那么其增量范圍可能比想象中更小。
豆包的營銷路徑明顯基于短視頻平臺邏輯，UGC營銷成為絕對主角。
與千問和元寶的“集中會戰(zhàn)”模式不同，豆包更依賴持續(xù)、分散且可復(fù)制的用戶UGC內(nèi)容傳播。
讓豆包幫忙照看寵物、咨詢服裝搭配、監(jiān)管孩子寫作業(yè)等各種創(chuàng)意玩法層出不窮，應(yīng)用場景不斷涌現(xiàn)，被UGC達人拍成段子引發(fā)關(guān)注。因此，相比效率工具，豆包展現(xiàn)出更多娛樂屬性。
社交媒體截圖
對字節(jié)而言，豆包當(dāng)前的UGC營銷是一種鋪墊，長期目標(biāo)是讓其與抖音的消費、交易、生活服務(wù)逐步銜接。營銷不僅是讓用戶知道它的存在，更是反復(fù)強調(diào)它能直接參與決策。這種方式?jīng)Q定了豆包的傳播節(jié)奏可能不如紅包或代言人集中，但長期積累更具韌性。
不過，從百度的5億、騰訊的10億，到2月2日阿里千問宣布發(fā)放30億紅包的層層加碼來看，在激烈的競爭環(huán)境中，談?wù)撻L遠規(guī)劃顯得有些不切實際。
營銷升溫后，真正的分水嶺何在
這輪“混戰(zhàn)”最值得警惕的是，它將AI助手拉回前AI時代的產(chǎn)品增長邏輯：先用高強度曝光和補貼吸引用戶，再期待產(chǎn)品在使用中自然實現(xiàn)留存。
這套方法在移動互聯(lián)網(wǎng)時代曾屢試不爽，但應(yīng)用于AI助手時效果未必理想。
原因很直接。
AI助手的留存并非“用過就會習(xí)慣”。
就國內(nèi)用戶當(dāng)前的使用習(xí)慣而言，對AI助手的容錯率較高，但遷移成本也更低。
當(dāng)前AI助手的基礎(chǔ)功能高度同質(zhì)化，換個入口就能獲得相似體驗。在這種情況下，靠紅包、代言或流量投放帶來的新增用戶，很容易變成一次性下載用戶。
AI助手的紅包大戰(zhàn)
尤其是若AI助手更多應(yīng)用于日常生活或娛樂場景，很難建立明顯的競爭門檻。相反，若長期將AI作為生產(chǎn)力工具，經(jīng)過長時間的提示詞調(diào)教、磨合，以及AI對工作流程形成明確記憶后，才會產(chǎn)生一定的遷移障礙。
放眼海外，Gemini、ChatGPT、Claude也在進行品牌傳播，但很少出現(xiàn)現(xiàn)金補貼式的集中對抗。
更常見的做法是在重要節(jié)點投放品牌廣告，用案例說明產(chǎn)品價值，或?qū)⒐δ芮度氍F(xiàn)有產(chǎn)品線，讓用戶在日常工作中自然使用。這種差異源于它們更早將競爭重心放在產(chǎn)品能力與渠道結(jié)構(gòu)上。
Google Workspace接入Gemini
第一，渠道結(jié)構(gòu)決定了它們無需用現(xiàn)金購買一次性新增用戶。
Google可將Gemini融入搜索、Android和Workspace辦公鏈路；OpenAI依靠ChatGPT早期積累的用戶規(guī)模、訂閱服務(wù)和API生態(tài)實現(xiàn)擴散；Anthropic更側(cè)重企業(yè)端，通過企業(yè)合作與B2B落地獲得穩(wěn)定收入。
在這些公司看來，真正稀缺的要素是信任、可控的體驗以及將AI嵌入高頻場景的能力，而非單純的用戶規(guī)模。
最典型的是Anthropic，Claude的用戶體量雖無法與Gemini、ChatGPT相比，但這并不影響Claude Code的領(lǐng)先地位，以及Anthropic健康的財務(wù)狀況。
Anthropic官宣Slack等工具可在Claude中交互
第二，AI產(chǎn)品的營銷邊界比傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更窄。越是強調(diào)“無處不在”的助手，越容易觸及隱私、安全和可靠性問題。
馬化騰近期在年會上對豆包手機的“批判”被頻繁引用，正是因為它指出了AI產(chǎn)品重新定義用戶隱私邊界的不確定性。尤其是在國內(nèi)市場，用戶數(shù)據(jù)安全和隱私常被巨頭用作排他性借口。但當(dāng)AI真的要接管物理設(shè)備處理各類事務(wù)時，用戶能接受它獲取多少個人隱私，或許會開始認真考量。
第三，AI營銷強度越大，越容易讓產(chǎn)品陷入不利境地：用戶預(yù)期被過度抬高，但模型能力和算力并未做好準(zhǔn)備。
AI產(chǎn)品的特殊性在于，它不是靠服務(wù)器擴容就能滿足“無限需求”的產(chǎn)品。一旦token消耗量過大，大多數(shù)AI產(chǎn)品的首選是“降低智能水平”，若使用體驗和模型能力跟不上，負面反饋會迅速擴散。比如元寶的紅包拉新僅一天后，2日中午就出現(xiàn)流量激增導(dǎo)致服務(wù)不穩(wěn)定的問題，這只是個開始。
微博截圖
這還是在海外成熟AI產(chǎn)品需要付費訂閱的情況下出現(xiàn)的問題。而國內(nèi)AI助手短期內(nèi)顯然無法直接向用戶收費，那么靠強力營銷吸引的用戶越多，除了營銷成本，還會帶來更高的算力成本。
因此，真正的分水嶺在于誰能將營銷動作轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定、可持續(xù)的使用理由，傳言中各家春節(jié)前后將發(fā)布的新款大模型可能是其中一個理由。
更重要的是，國內(nèi)to C AI產(chǎn)品究竟有哪些明確的商業(yè)化路徑，經(jīng)過一番激烈競爭后，或許總有一家能給出相對清晰的答案。
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