出品/市值水晶

撰文/呂雪梅

在交出CEO職位四年后，張勇再次回歸這一崗位。海底撈的公告對此次人事變動表述克制：茍軼群辭任首席執(zhí)行官，張勇接任，自2026年1月13日起生效。

但市場反應(yīng)強烈。當天海底撈股價的波動、過去幾年股價從高點回落的影響，以及幾次公關(guān)事件讓“服務(wù)神話”逐漸變?yōu)椤扒榫w資產(chǎn)”，都向投資者傳遞出信號：這并非普通的人事調(diào)整，而是創(chuàng)始人重新掌控公司方向的組織宣告。

實際上，海底撈的核心問題從來不是“某家門店服務(wù)質(zhì)量欠佳”，而是其曾經(jīng)行之有效的增長模式不再奏效：翻臺率不再自然提升，門店擴張不再必然帶來晉升機會，消費者也不再無條件為“情緒價值”買單。2025年上半年，海底撈收入與利潤雙雙下滑，翻臺率從去年同期的4.2次/天降至3.8次/天，這并非經(jīng)營細節(jié)的波動，而是商業(yè)模式出現(xiàn)問題的體現(xiàn)。

張勇回歸的意義更像是一種決心的展現(xiàn)：既然流程化管理和職業(yè)經(jīng)理人主導(dǎo)的“穩(wěn)健運營”未能成功開拓第二增長曲線，那就回歸更直接的方式——用創(chuàng)始人的權(quán)威穩(wěn)定局面，通過更集中的決策重新配置資源。

海底撈的焦慮表面是“餐飲行業(yè)遇冷”，本質(zhì)是“自身優(yōu)勢在市場競爭中被稀釋”。多年來，海底撈的成功在于將服務(wù)打造成可復(fù)制的體系：完善的人力資源制度、店長培養(yǎng)模式、穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和標準化的門店空間，把火鍋店變成了高效的組織機器。然而，當行業(yè)進入“供給過剩+需求分化”階段，這臺機器的收益率會先于利潤表出現(xiàn)變化：翻臺率首先下降，同店銷售額隨之疲軟，最后凈利潤才會受到影響。

宏觀層面的壓力確實存在。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年餐飲收入增速放緩；更關(guān)鍵的是，限額以上單位餐飲面臨的壓力更大——越是“標準化、規(guī)?；钡念^部企業(yè)，越容易受到這一數(shù)據(jù)的影響。

這背后是消費行為的轉(zhuǎn)變：聚餐頻率降低、一人食需求上升、消費者價格敏感度提高、線上渠道增長更快。海底撈在中報中也明確指出原因：競爭加劇、顧客需求變化導(dǎo)致客流與翻臺率下滑。

也就是說，過去“只要把店開在人流量大的地方，翻臺率就會給出滿意答案”的時代已經(jīng)結(jié)束。

更棘手的是，海底撈的組織文化曾與“擴張紅利”緊密相連。它最吸引人的故事不是“這家店味道多好”，而是“普通人靠努力改變命運”：服務(wù)員—店長—大區(qū)負責(zé)人—合伙人，晉升通道清晰、反饋及時。擴張速度越快，這個故事越貼近現(xiàn)實；擴張放緩，它就逐漸變成口號。因此，近兩年海底撈像一家急于“尋找新方向”的公司：推出夜宵主題店、親子店、寵物友好店、鮮切門店、AI門店、臻選高端店、低客單套餐、外賣超級廚房等，幾乎不愿錯過任何可能的發(fā)展機會。

但努力本身不能替代正確的方向。對于一家以組織效率為優(yōu)勢的公司而言，最大的風(fēng)險不是“試錯多”，而是“試錯成為常態(tài)”，將資源平均分配到所有看似可行的項目上——最終每個項目都能維持，但沒有一個能發(fā)展壯大。

這也解釋了為何“紅石榴計劃”會成為張勇回歸的重要舉措。多品牌孵化本質(zhì)上是將海底撈從單一火鍋品牌轉(zhuǎn)變?yōu)椤安惋嬈脚_”：通過內(nèi)部創(chuàng)業(yè)重啟上升通道，讓集團的供應(yīng)鏈、選址、裝修、培訓(xùn)、數(shù)字化等能力成為可遷移的生產(chǎn)要素。海底撈披露，截至2025年上半年，除主品牌外已運營多個第二品牌門店，形成“其他餐廳收入”，增速較快但體量占比仍小。

這是一種典型的“因增長焦慮而選擇的正確方向”：方向看似合理，但執(zhí)行難度大——尤其是當主營業(yè)務(wù)面臨壓力時，集團究竟能拿出多少資源和耐心來培育這些尚未證明自身價值的新品牌？

張勇回歸后最可能帶來的變化，不是海底撈突然“服務(wù)更好”，而是它會更像一個投資團隊：將“海底撈的能力”作為底層資產(chǎn)，重新確定投資標的、退出機制和回報周期。因為在當前的餐飲市場，最稀缺的從來不是“開店的想法”，而是“將想法規(guī)模化且在規(guī)模化后保持穩(wěn)定”的系統(tǒng)能力。

先看外賣與一人食業(yè)務(wù)。2025年上半年，海底撈外賣收入增長顯著，“下飯火鍋菜”等一人食產(chǎn)品貢獻提升，被公司視為新的發(fā)力點之一。

這一業(yè)務(wù)的意義不僅是“多賺一筆錢”，更是將海底撈從“聚餐強場景”拓展到“高頻日常場景”。火鍋天然具有低頻、強社交、強時段性的特點；一人食與外賣則是高頻、弱社交、強效率的。兩者對組織能力的要求完全不同：前者需要門店氛圍和服務(wù)密度，后者需要后廚產(chǎn)能、出餐穩(wěn)定性、精簡的SKU以及對線上流量的精細運營。如果海底撈真要將外賣作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，而非堂食的附屬，就必須接受一個事實：門店將不再只是“服務(wù)場所”，還必須是“履約節(jié)點”。這會倒逼它重構(gòu)廚房布局、排班制度、供應(yīng)鏈節(jié)奏，甚至讓“服務(wù)”從臺前轉(zhuǎn)向產(chǎn)品和效率。

再看加盟業(yè)務(wù)。海底撈的加盟推進相對謹慎，但戰(zhàn)略意義重大：當一二線城市直營門店滲透趨于成熟，繼續(xù)下沉市場靠直營已不是最高效的方式，加盟能將資產(chǎn)從“重門店”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜p現(xiàn)金流”。而加盟真正考驗的并非開店速度，而是標準體系和品牌一致性——尤其是海底撈這種以體驗為特色的品牌，加盟一旦失控，損害的是定價權(quán)和消費者信任。海底撈在財報中披露加盟相關(guān)收入增長但占比仍低，恰好說明它還處于“試運行”階段：先理順模式，再考慮規(guī)模擴張。

張勇回歸后的果斷，很可能體現(xiàn)在這里：加盟要么成為可復(fù)制的“第二增長引擎”，要么就迅速停止，避免以品牌為代價換取增長。

最后看多品牌矩陣。全球餐飲集團的發(fā)展路徑其實很清晰：單一品牌的發(fā)展天花板有限，多品牌是降低系統(tǒng)性風(fēng)險的有效方式。美國達登（Darden）旗下?lián)碛卸鄠€餐飲品牌，覆蓋意大利菜、牛排、休閑餐等不同價格帶和場景，本質(zhì)上是用品牌組合應(yīng)對市場周期。

但將這一模式引入中國，會立刻面臨兩個“更大的挑戰(zhàn)”：第一，市場供給更擁擠，餐廳數(shù)量和競爭強度更高，品類迭代更快；第二，消費者需求分化更劇烈——同一城市中，高端餐飲和極致性價比餐飲同時存在，中間市場最容易被擠壓。行業(yè)研究常提到中國餐飲市場供給密度高、門店數(shù)量多，這意味著“每個細分賽道都不缺競爭對手”。

在這種環(huán)境下，“紅石榴計劃”最大的風(fēng)險不是“孵化不出新品牌”，而是“孵化出一批看似能生存但無法形成集團級利潤池的品牌”——它們需要管理、供應(yīng)鏈支持和人力投入，卻因規(guī)模不足、差異不明顯，最終只能維持運營。

因此，張勇真正要做的，可能是給“紅石榴計劃”注入創(chuàng)始人式的果斷：明確賽道優(yōu)先級、復(fù)制閾值和關(guān)停標準。換句話說，海底撈不缺項目，缺的是能將項目轉(zhuǎn)化為資產(chǎn)的“投后管理”體系。而創(chuàng)始人回歸，往往意味著：可以少開店，但必須開對；可以試錯，但不能拖延；可以講故事，但財務(wù)數(shù)據(jù)必須跟上。

張勇回歸并不意味著海底撈要回到過去。恰恰相反，它意味著海底撈終于承認：過去“擴張—翻臺—晉升—文化”的增長飛輪，已不能靠慣性繼續(xù)轉(zhuǎn)動。海底撈需要的不是一次公關(guān)層面的“提振士氣”，而是一套更適應(yīng)新周期的增長結(jié)構(gòu)：主營業(yè)務(wù)從規(guī)模邏輯轉(zhuǎn)向效率邏輯，新業(yè)務(wù)從靈感邏輯轉(zhuǎn)向資產(chǎn)邏輯。

資本市場會關(guān)注短期指標：翻臺率能否止跌、同店銷售額能否回正、利潤率能否穩(wěn)定。

但更長期的問題是：海底撈能否從“火鍋公司”轉(zhuǎn)型為“餐飲能力公司”。前者靠開店盈利，后者靠系統(tǒng)能力賺錢；前者的發(fā)展上限由賽道容量決定，后者的上限由組織和供應(yīng)鏈的遷移能力決定?！凹t石榴計劃”、外賣、一人食、加盟、多品牌等看似分散的舉措，最終都指向同一個目標：讓海底撈不再僅靠火鍋這一單一品類立足。

張勇此次回歸，真正要打造的或許不是第二個海底撈門店，而是第二個“海底撈模型”——一種能在更低增長、更高競爭、更碎片化需求環(huán)境中依然有效的模型。它會更理性、更注重效益、更結(jié)果導(dǎo)向，也更接近一家成熟餐飲集團應(yīng)有的樣子。至于市場是否愿意重新給予它估值溢價，答案不在情緒中，而在下一次財報里。

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