出品/紅餐網(wǎng)

本文為樸大叔拌飯創(chuàng)始人伏微在“2026中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。

昔日困境，今日幸事。

正式分享前，我想先講一段樸大叔拌飯（以下簡稱“樸大叔”）創(chuàng)業(yè)初期的小插曲。我過去有輕度焦慮癥，對工作影響不大，卻給生活添了些麻煩。

讓焦慮癥加重的是一通早期加盟商的電話。南通的這位加盟商說：“老大，我壓力太大了，門店撐不下去，可能要關(guān)了。”他傾訴著壓力，還有親戚朋友帶來的精神負(fù)擔(dān)，覺得很多人在看他笑話。

我和他聊了十幾分鐘，掛電話后在車?yán)锟蘖藘蓚€小時。我跟朋友說，自己壓力太大，或許是做得不夠好，讓信任樸大叔的伙伴失望了。從那以后，焦慮癥變得很嚴(yán)重。

那時樸大叔正處品牌上升期，我卻一點(diǎn)都不開心，每天都在焦慮怎么讓門店經(jīng)營得更好，讓選擇樸大叔的伙伴不落后。

后來我問醫(yī)生怎么辦，醫(yī)生說要找到問題根源，解決了根源，病自然會好。于是樸大叔團(tuán)隊(duì)做了個決定：把開店速度降低40%，真正“慢”下來，做精細(xì)化、深度運(yùn)營，主動找自身問題和可落地的解決辦法。

雖然開店速度受了影響，但值得慶幸的是，經(jīng)過幾年努力，樸大叔首年閉店率控制在5%以內(nèi)，兩年內(nèi)閉店率也在7%左右。

這段插曲想表達(dá)的是：連鎖品牌需要增長、做大規(guī)模、追求好結(jié)果，但同時也要保持克制和理性，穩(wěn)扎穩(wěn)打，為自己做的所有事負(fù)責(zé)。

01.

別人卷價格，

樸大叔卻聚焦極致“標(biāo)準(zhǔn)”

接下來，和大家分享樸大叔如何從野蠻生長轉(zhuǎn)向精耕細(xì)作。

首先要感謝時代紅利和頭部品牌的強(qiáng)大勢能，讓拌飯市場迎來快速發(fā)展的黃金期。這個賽道的優(yōu)勢主要有四點(diǎn)：一是千億增量，賽道足夠?qū)挘?025年拌飯市場規(guī)模突破1200億元，同比增速7.1%；二是萬店網(wǎng)絡(luò)，行業(yè)門店規(guī)模達(dá)6.2萬家；三是高頻需求，消費(fèi)人次從8.5億躍升至24億，近乎三倍增長；四是消費(fèi)后勁足，主力消費(fèi)人群集中在19-35歲，占比58.2%，充分體現(xiàn)市場活力。

不過，快速增長過程中行業(yè)必然出現(xiàn)問題。第一個痛點(diǎn)是同質(zhì)化競爭，在大家印象里，所有拌飯品牌的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)甚至店型都大同小異，沒有明顯差異；第二個痛點(diǎn)是低價競爭，因品類競爭激烈，部分品牌陷入價格內(nèi)卷；第三個痛點(diǎn)是供應(yīng)鏈脆弱，部分食材品質(zhì)不穩(wěn)定，無法支撐大規(guī)模擴(kuò)張，直接影響品牌口碑和復(fù)購率。

面對這些行業(yè)難題，樸大叔制定了供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、運(yùn)營、管理四個標(biāo)準(zhǔn)化方向，通過落地這四個標(biāo)準(zhǔn)，解決“如何出一碗好飯”的問題。

過去三年，樸大叔保持快速增長，但門店擴(kuò)張的前提是有穩(wěn)定供應(yīng)鏈支撐。目前，樸大叔已有12個物流倉儲中心投入使用，根據(jù)未來增長規(guī)劃還會再增加4個，2026年底陸續(xù)建成。當(dāng)前門店統(tǒng)配食材率超95%，為品質(zhì)穩(wěn)定打下基礎(chǔ)。

產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化方面，考慮到加盟體系的管理深度和員工培訓(xùn)周期等問題，加盟店容易出現(xiàn)產(chǎn)品不標(biāo)準(zhǔn)的情況，于是我們制定了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品制作SOP，并配套完善培訓(xùn)，保證千店一味。

運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)化上，樸大叔采用12天培訓(xùn)模式：3天線上學(xué)理論，4天在總部進(jìn)行后廚實(shí)操培訓(xùn)，5天到門店參與抗壓淬煉。這套培訓(xùn)體系讓人才復(fù)制更高效，能滿足快速開店需求。

還有很重要的管理標(biāo)準(zhǔn)化，我們通過數(shù)智和技術(shù)持續(xù)為門店優(yōu)化賦能。

02.

月月上新，

激發(fā)消費(fèi)者到店欲望

回到樸大叔的產(chǎn)品本身，和大家分享產(chǎn)品更新迭代的做法。

我們目前的菜單產(chǎn)品種類豐富，涵蓋石鍋飯、拌飯等多個品類，不過客觀講，當(dāng)前產(chǎn)品數(shù)量有些偏多。

這是為了解決前面提到的行業(yè)同質(zhì)化問題，我們希望快速搭建樸大叔獨(dú)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，所以品牌上新速度一直很快，目前執(zhí)行月月上新的節(jié)奏。2025年，上新速度甚至遠(yuǎn)超每月一款。

在陸續(xù)推出的產(chǎn)品中，招牌牛肉石鍋拌飯銷量始終穩(wěn)居前列。樸大叔還創(chuàng)新推出超大脆皮手槍腿石鍋拌飯與超級石鍋鹵肉飯，這兩款新品和招牌牛肉石鍋拌飯共同構(gòu)成三大招牌主食。

總的來說，高頻次上新本質(zhì)是為了拉動復(fù)購和吸引新客。通過不斷推新，持續(xù)激發(fā)消費(fèi)者到店欲望，讓大家對樸大叔保持新鮮感。

產(chǎn)品研發(fā)的核心邏輯大致相通，都是基于市場分析、調(diào)研、品牌規(guī)劃及消費(fèi)者反饋推進(jìn)。樸大叔團(tuán)隊(duì)也是先進(jìn)行多維度數(shù)據(jù)分析和信息收集，驅(qū)動研發(fā)創(chuàng)新，精準(zhǔn)錨定市場方向。

這里分享兩個表現(xiàn)較好的產(chǎn)品：一是超大脆皮手槍腿石鍋拌飯，熱度之高直接帶動原材料價格變動，上新后雞腿部位市場采購成本上漲超35%；二是超級石鍋鹵肉飯，我們僅升級了器皿，把傳統(tǒng)容器換成石鍋，更能激發(fā)食材香氣，彰顯品牌在細(xì)微處精研產(chǎn)品的匠心。目前這款產(chǎn)品是樸大叔全品類銷量冠軍，銷售占比超7%，市面上也有不少同行陸續(xù)跟進(jìn)推出這兩款產(chǎn)品。

早在發(fā)展初期，我們就考慮到南北方味型差異，在醬料、辣度、甜度等方面做了針對性調(diào)整。樸大叔將全國市場劃分為四大區(qū)域，結(jié)合各區(qū)域口味特點(diǎn)和當(dāng)?shù)靥厣巢?，設(shè)定差異化產(chǎn)品。

樸大叔今年已成立六大分公司，未來會進(jìn)一步下沉區(qū)域市場，在保證核心產(chǎn)品不變的基礎(chǔ)上，優(yōu)化產(chǎn)品的區(qū)域適應(yīng)性。

研發(fā)實(shí)力方面，樸大叔擁有專業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，還與江南大學(xué)等科研機(jī)構(gòu)合作，產(chǎn)品測試流程嚴(yán)謹(jǐn)。此外，會通過會員體系收集消費(fèi)者反饋，讓顧客參與產(chǎn)品開發(fā)。

03.

首店閉店率5%以內(nèi)，

打造餐飲加盟新標(biāo)桿

接著，分享樸大叔的規(guī)?；l(fā)展與未來展望。

2023年，樸大叔從個位數(shù)門店起步加速擴(kuò)張；2024年，門店數(shù)量突破800家，也從那時開始主動控速；2025年，門店數(shù)量超1300家，雖低于最早規(guī)劃，但我覺得一切都值得，這就是最好的結(jié)果。

市場環(huán)境不算樂觀，樸大叔為何能實(shí)現(xiàn)既快又穩(wěn)的發(fā)展？我總結(jié)為四點(diǎn)：

第一，標(biāo)準(zhǔn)化能力。我個人職業(yè)規(guī)劃會提前三年制定，所有該做的動作提前一個季度落地。樸大叔也會提前布局，從供應(yīng)鏈到門店運(yùn)營，建立全流程標(biāo)準(zhǔn)化能力。

第二，產(chǎn)品創(chuàng)新力。樸大叔持續(xù)推出爆款產(chǎn)品，保持市場領(lǐng)先。從5月開始，我們會在產(chǎn)品上有大動作，新推產(chǎn)品更具價值感、更注重融合，也更契合今年全渠道化運(yùn)營策略。

第三，運(yùn)營效率。從門店端看，樸大叔實(shí)現(xiàn)高坪效、高人效，投資回報率優(yōu)于行業(yè)平均水平。

第四，品牌勢能。過去，樸大叔在C端和B端都做了大量投流。尤其是C端，2025年在小紅書、抖音、美團(tuán)、大眾點(diǎn)評等平臺的流量投入超1600萬元，2026年還會追加一千萬元，總投入約2500萬元。

做餐飲的都喜歡聊盈利模型，樸大叔把自身盈利模型總結(jié)為“輕、高、全、穩(wěn)、贏”五個字。

“輕”指輕資產(chǎn)模型。開一家樸大叔門店投入約20萬元，推行多店型策略，近年開放了特渠店、檔口店、主食店、標(biāo)準(zhǔn)店、甄選店，不同店型適配不同商圈，投資更靈活。

“高”指高存活率。樸大叔門店第一年閉店率控制在5%以內(nèi)，這在行業(yè)里是較好成績；兩年內(nèi)閉店率也僅7%左右。但我不覺得這是最好的，還有很大提升空間。這7%閉店的加盟商都是我不愿放棄的兄弟，后來樸大叔推出很多補(bǔ)貼政策，盡量把他們的損失降到最低。

“全”指全渠道運(yùn)營，加盟商可通過堂食、外賣、外帶、直播等多元化方式創(chuàng)收。

“穩(wěn)”指賦能體系。樸大叔搭建了十大支持系統(tǒng)，從選址到日常運(yùn)營，為加盟商提供全程幫扶，解決后顧之憂。

最后是“贏”，主要體現(xiàn)為二店率，樸大叔有超30%的加盟商開了多家門店。

04.

別指望“板前模式”開300家店，

“小而美”或許比“大而全”更有機(jī)會

地方特色文化從來不是包袱，而是品牌的核心資產(chǎn)。關(guān)鍵在于如何通過創(chuàng)新方式，讓傳統(tǒng)文化在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境中煥發(fā)新活力。特別是近幾年，很多地方性美食孵化出優(yōu)秀品牌，其實(shí)就是用新方式把老產(chǎn)品再做一遍。

地方特色餐飲有巨大市場潛力，但成功關(guān)鍵在于是否具備標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營能力。想做太大規(guī)模不現(xiàn)實(shí)，因?yàn)閷?biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營要求極高。就像現(xiàn)在很火的“板前”模式，不能指望它開到300家店，能做到50家左右并穩(wěn)步運(yùn)營，就已經(jīng)非常不錯了。

當(dāng)前市場環(huán)境下，“小而美”模式可能比“大而全”更有機(jī)會，精準(zhǔn)定位和差異化競爭才是成功核心。如今環(huán)境復(fù)雜，尤其是國際形勢存在不確定性，我在2024年也說過，大家要盡量降低預(yù)期和欲望，盡可能減少大規(guī)模投資。

說了這么多，以下幾點(diǎn)才是我認(rèn)為最重要的：

第一點(diǎn)，2025年，樸大叔提出“家”文化概念，希望和創(chuàng)業(yè)伙伴、公司同事以及外部供應(yīng)商，以家人身份共事，而非延續(xù)以往品牌方、甲方、雇主強(qiáng)勢的模式。我希望在樸大叔徹底改變這一點(diǎn)，和所有創(chuàng)業(yè)者以絕對公平的視角對話，和內(nèi)部員工暢所欲言、坦誠交流，在平等基礎(chǔ)上形成真正的戰(zhàn)略合作。

第二點(diǎn)，基于這樣的理念，我們提出共存、共生、共贏，這六個字絕非口號，而是貫穿樸大叔過去、現(xiàn)在與未來的主線。我希望未來無論樸大叔發(fā)展到哪一步，公司規(guī)模做到多大，這六個字始終不變。

而可以調(diào)整的，是我們要不斷優(yōu)化經(jīng)營動作和各項(xiàng)政策，去支撐和守護(hù)這六個字。比如八大補(bǔ)貼，今年又推出雙向兜底策略，當(dāng)部分門店因各種原因不得不關(guān)店或遷址時，樸大叔都會做好兜底保障。

在這里也給大家一個建議：當(dāng)下市場環(huán)境并非沒有機(jī)會，反而有很大增量空間，關(guān)鍵看怎么做。

最后分享樸大叔未來八年的規(guī)劃：我們計劃沖刺5000家門店，打造全球拌飯美食領(lǐng)導(dǎo)品牌，這個遠(yuǎn)大目標(biāo)，希望和所有創(chuàng)業(yè)伙伴共同實(shí)現(xiàn)。

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