近年來，線下零售與餐飲領(lǐng)域呈現(xiàn)出鮮明的分化態(tài)勢(shì)：一邊是H&M、奈雪的茶、呷哺呷哺等品牌持續(xù)關(guān)店收縮；另一邊，名創(chuàng)優(yōu)品、喜茶、蜜雪冰城、鍋圈食匯等品牌卻逆勢(shì)擴(kuò)張，門店規(guī)模不斷擴(kuò)大，品類日益豐富，甚至將門店打造為獨(dú)特的“空間產(chǎn)品”。

表面上看，這是兩種截然相反的發(fā)展路徑，但深入探究會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們實(shí)則回應(yīng)著同一個(gè)核心問題：品牌在成長(zhǎng)與飽和階段，如何延長(zhǎng)用戶停留時(shí)間、強(qiáng)化品牌記憶，并挖掘新的增長(zhǎng)機(jī)遇？

品牌“旗艦店”熱潮涌動(dòng)

不久前，名創(chuàng)優(yōu)品MINISO LAND廣州壹號(hào)店正式開業(yè)。開業(yè)后不久，多款限定IP產(chǎn)品便被搶購一空，YOYO一代手辦更是出現(xiàn)“開店即售罄”的火爆場(chǎng)面，現(xiàn)場(chǎng)客流迅速攀升。

這家門店面積超1100平方米，跳出傳統(tǒng)零售門店的運(yùn)營(yíng)邏輯，以“伊甸園派對(duì)”和“可愛工廠”兩條故事線為核心，構(gòu)建出一個(gè)類似“品牌樂園”的空間。外立面設(shè)計(jì)成動(dòng)態(tài)立體賀卡，將YOYO、吉福特熊等自有IP融入鳥獸花草的場(chǎng)景中；店內(nèi)兩層空間各有主題：一層以古希臘柱廊和拱形結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，搭配高飽和色彩，帶來強(qiáng)烈的視覺沖擊；二層則以“音樂”為隱喻，將樂器元素嵌入陳列裝置，讓消費(fèi)者在逛店過程中不斷發(fā)現(xiàn)新驚喜。

整個(gè)門店被劃分為六大區(qū)域：潮玩IP、美妝、飾品、潮流穿搭、玩趣互動(dòng)以及吉福特專區(qū)。其中，潮玩IP區(qū)堪稱全場(chǎng)“流量中心”，既是拍照打卡的熱門地點(diǎn)，也是消費(fèi)轉(zhuǎn)化最集中的區(qū)域。門店內(nèi)IP商品占比超90%，涵蓋迪士尼、哈利·波特、YOYO等上百個(gè)熱門IP，總SKU超過5500款。

同時(shí)，門店還針對(duì)性地迎合年輕人“養(yǎng)娃”的消費(fèi)趨勢(shì)，專門打造“愛DOLL潮流衣帽間”，整合吉福特家族原創(chuàng)IP、娃衣及配飾，推出衣櫥禮盒、DIY燙布貼、公仔身份牌等一系列“可定制的送禮方案”，將商品進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為“關(guān)系型消費(fèi)”。

不止名創(chuàng)優(yōu)品，類似的“大店化”趨勢(shì)正在多個(gè)品牌中同步顯現(xiàn)。

例如鍋圈食匯，在河南鄭州將兩家標(biāo)準(zhǔn)店改造為大店（柳林店、藍(lán)堡灣店），面積直接翻倍至150-180平方米。從原本單一的“火鍋燒烤食材站”，轉(zhuǎn)型為“家庭冰箱的延伸”，新增早餐、烘焙、酒飲等產(chǎn)品線，試圖將消費(fèi)場(chǎng)景從一頓火鍋拓展至一日三餐。

蜜雪冰城的動(dòng)作更為迅猛。2025年，其在鄭州、杭州、廣州、南寧、重慶等城市密集開設(shè)十多家旗艦大店。這些門店多采用雙層結(jié)構(gòu)：一層依舊主打高性價(jià)比的冰淇淋、奶茶、咖啡，價(jià)格集中在10元左右，并配有限定款；二層則完全轉(zhuǎn)向文創(chuàng)和零售，小零食、周邊、盲盒一應(yīng)俱全，價(jià)格從1元到上百元不等。

更關(guān)鍵的是，這些大店已不再僅僅是銷售商品的場(chǎng)所，而是逐漸成為“消費(fèi)目的地”。以鄭州總部店為例，不少游客專門前往打卡，圍著巨型“雪王”拍照、購買限定產(chǎn)品，客流高峰時(shí)甚至需要排隊(duì)上二樓。從某種程度而言，這類門店甚至開始反向帶動(dòng)城市旅游。比如重慶那家約1200平方米的“雪王城堡”，作為全球最大的雪王門店，國慶8天營(yíng)業(yè)額突破350萬元，熱度一度超過周邊5A景區(qū)。

與此同時(shí)，茶飲和咖啡品牌也在同步強(qiáng)化門店的“空間表達(dá)”。

喜茶在成都春熙路開出首家DP店，面積約190平方米，將川劇、蜀繡等在地文化融入空間設(shè)計(jì)；茶百道在寬窄巷子打造460平方米手作旗艦店，嘗試“日茶夜酒”模式，將產(chǎn)品線延伸至特調(diào)酒和甜品；瑞幸咖啡的第10000家廈門店和第20000家北京門店，也采用大店形態(tài)，通過藝術(shù)櫥窗和品牌文化墻增強(qiáng)用戶對(duì)品牌的整體感知。

大店：滿足品牌的多重需求

綜合來看，這些門店已不再是單純“賣貨的地方”，而是被重新定義為“內(nèi)容空間”“體驗(yàn)入口”，甚至“城市打卡點(diǎn)”。

那么，品牌為何要布局“大店”？

從客觀角度分析，這是品牌發(fā)展階段的必然選擇。任何連鎖品牌的發(fā)展都要經(jīng)歷三個(gè)階段，這些品牌目前大多處于第二階段向第三階段跨越的關(guān)鍵時(shí)期：

第一階段，規(guī)模擴(kuò)張期：依靠“小、快、靈”的標(biāo)準(zhǔn)化小店快速占領(lǐng)市場(chǎng)，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本；第二階段，品牌固化期：門店數(shù)量趨于飽和，消費(fèi)者產(chǎn)生審美疲勞；第三階段，價(jià)值升維期：當(dāng)蜜雪冰城、名創(chuàng)優(yōu)品等品牌遍布大街小巷時(shí)，其稀缺性逐漸消失。

在第二階段末期，當(dāng)瑞幸咖啡、蜜雪冰城等標(biāo)準(zhǔn)門店將穩(wěn)定客流、低決策成本的效率做到極致后，品牌會(huì)面臨明顯的增長(zhǎng)瓶頸。單純依靠小店難以提升品牌價(jià)值，也無法創(chuàng)造新的消費(fèi)場(chǎng)景。

這正是品牌重金布局大店的核心原因。大店主要解決三個(gè)長(zhǎng)期問題：

1. 如何吸引用戶“專程而來”？小店更多是“順路消費(fèi)”，大店則要成為“目的地消費(fèi)”。像名創(chuàng)優(yōu)品的MINISO LAND、蜜雪冰城的旗艦店，本質(zhì)上是在思考“用戶為何愿意多花30分鐘專程前來”。

2. 如何讓品牌“被用戶記住”？小店雖易盈利，但也容易被替代。你可能每天買咖啡，卻未必在意品牌；但一家極具沖擊力的旗艦店會(huì)讓你印象深刻。因此，喜茶、名創(chuàng)優(yōu)品等品牌正在將門店打造成“品牌記憶點(diǎn)的生產(chǎn)器”。

3. 如何打開第二增長(zhǎng)曲線？小店適合單一模型復(fù)制，但新業(yè)務(wù)、新品類往往需要空間支撐。比如鍋圈食匯拓展早餐、烘焙，蜜雪冰城布局文創(chuàng)、零食，這些都不是小店能實(shí)現(xiàn)的。大店為品牌嘗試新業(yè)務(wù)、拓展邊界提供了物理空間。

在Morketing看來，線下門店正從“單一功能”向“分層協(xié)同”轉(zhuǎn)變。小店是“收錢機(jī)器”，負(fù)責(zé)效率、規(guī)模和現(xiàn)金流；大店是“流量入口”，承擔(dān)品牌、體驗(yàn)和勢(shì)能的塑造。

但這并不意味著大店只“花錢”不“賺錢”。換個(gè)角度看，其盈利邏輯也在發(fā)生變化。

首先是租金層面的重新博弈。過去核心商圈的黃金鋪位幾乎被高坪效品牌壟斷，但在商業(yè)地產(chǎn)整體承壓的背景下，越來越多商場(chǎng)主動(dòng)引入“能帶來人流”的品牌，大店反而獲得更強(qiáng)的議價(jià)能力。據(jù)《2025中國商業(yè)地產(chǎn)招商白皮書》顯示，全國超90%的核心購物中心，針對(duì)500㎡以上的品牌旗艦店、地標(biāo)店，普遍提供30%-50%的租金減免、6-12個(gè)月的超長(zhǎng)免租期，以及50萬-200萬元的裝修補(bǔ)貼。

例如蜜雪冰城在杭州的旗艦店，并未選擇最成熟的商圈，而是落戶客流相對(duì)冷清的西溪銀泰。開業(yè)后迅速排起長(zhǎng)隊(duì)，直接成為整個(gè)商場(chǎng)的引流核心，甚至帶動(dòng)周邊業(yè)態(tài)回暖。本地人戲稱“雪王在給商場(chǎng)續(xù)命”。

“雪王城堡能帶動(dòng)周邊商鋪的客流，尤其是周末和節(jié)假日，商場(chǎng)整體銷售額能提升15%?！?/strong>重慶南岸某商場(chǎng)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)表示，“對(duì)我們而言，蜜雪冰城不是普通租戶，而是商場(chǎng)的‘流量合伙人’。”

當(dāng)門店從“收租對(duì)象”轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲髁咳肟凇?，大店的價(jià)值就不再局限于自身的銷售能力，而是開始影響整個(gè)商業(yè)體的運(yùn)營(yíng)邏輯。這意味著，品牌布局大店時(shí)，已不只是開一家更大的門店，而是通過多種方式重構(gòu)人與空間、消費(fèi)與場(chǎng)景的關(guān)系。

三種大店路徑：樂園、地標(biāo)與基建

具體而言，品牌是如何布局大店的？以名創(chuàng)優(yōu)品、蜜雪冰城和鍋圈為例，盡管都在“開大店”，但由于所處行業(yè)生態(tài)和品牌生命周期不同，其大店邏輯呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)：名創(chuàng)優(yōu)品打造“樂園”，蜜雪冰城塑造“地標(biāo)”，鍋圈構(gòu)建“基建”。

名創(chuàng)優(yōu)品構(gòu)建“金字塔結(jié)構(gòu)”門店體系，轉(zhuǎn)向“興趣”消費(fèi)邏輯

與其他品牌相比，名創(chuàng)優(yōu)品在這輪大店布局中的目標(biāo)更為明確。它不僅想擴(kuò)大門店規(guī)模，更希望從“價(jià)格驅(qū)動(dòng)”的零售邏輯轉(zhuǎn)向“興趣驅(qū)動(dòng)”的消費(fèi)邏輯。核心抓手清晰，即IP與體驗(yàn)，通過高端IP聯(lián)名和沉浸式空間，將用戶從“順手買東西”引導(dǎo)至“專程來逛店”。

這背后是一套完整的門店體系在支撐。名創(chuàng)優(yōu)品將線下門店拆分為金字塔結(jié)構(gòu)：

頂層：潮奢樂園（MINISO SPACE），專注高端體驗(yàn)與品牌展示。

第二層：潮酷樂園（MINISO FRIENDS），融合潮流文化與社交，成為吸引Z世代停留與互動(dòng)的核心場(chǎng)域。

第三層：潮流樂園（MINISO LAND），打造大型沉浸式體驗(yàn)空間，逐步成為品牌升級(jí)的主戰(zhàn)場(chǎng)。

第四層：品質(zhì)生活（SUPER MINISO），定位中高端社區(qū)，強(qiáng)化日常消費(fèi)中的審美與品質(zhì)感。

第五層：甄選旗艦（SELECT MINISO），作為區(qū)域標(biāo)桿，承擔(dān)規(guī)?；N售與效率轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵任務(wù)。

底層：常規(guī)門店（REGULAR MINISO）與快閃店（POP-UP），覆蓋廣泛場(chǎng)景，既保證基礎(chǔ)滲透，也提升營(yíng)銷靈活性。

不同層級(jí)各有分工，但共同目標(biāo)是將“賣貨”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤百u體驗(yàn)、賣興趣”?！拔磥?，MINISO將以零售和娛樂雙輪驅(qū)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)從‘賣產(chǎn)品’到‘賣體驗(yàn)’‘賣夢(mèng)想’的價(jià)值升華?！泵麆?chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富強(qiáng)調(diào)，中國消費(fèi)環(huán)境正在變化，潮玩市場(chǎng)才剛剛起步，未來的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于“更懂文化、更懂IP”。

蜜雪冰城向“城市級(jí)品牌地標(biāo)”演變，打造“逛＋吃＋玩”復(fù)合體

蜜雪冰城主要通過多層旗艦店的空間設(shè)計(jì)，整合飲品、文創(chuàng)周邊和互動(dòng)區(qū)域，將原本單一的“買杯奶茶”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮洌裕妗钡膹?fù)合體驗(yàn)。

Morketing鄭州總店拍攝

進(jìn)一步分析，這套模式能成功運(yùn)行，依賴三個(gè)關(guān)鍵因素：

首先是“符號(hào)的極致放大”。幾乎每家大店都標(biāo)配一個(gè)超大雪王，將原本平面的Logo轉(zhuǎn)化為可拍照、傳播、記憶的實(shí)體景觀。門店因此不再只是消費(fèi)場(chǎng)所，而是成為自帶傳播屬性的打卡點(diǎn)，甚至具備“目的地”屬性。

其次是“功能的有意分層”。一層繼續(xù)承擔(dān)“極致性價(jià)比”的基本盤，用10元左右的飲品維持高頻流量；二層則完全跳出原有品類，轉(zhuǎn)向文創(chuàng)和小零食，通過1元、3元、9.9元的“低價(jià)密集刺激”，放大用戶的購買沖動(dòng)和停留時(shí)長(zhǎng)。當(dāng)IP消費(fèi)門檻降至最低，幾乎每個(gè)人都不會(huì)空手而歸，這種思路極大提升了用戶參與度。以鄭州總部旗艦店為例，開業(yè)7個(gè)月文創(chuàng)銷售額突破3000萬。兩層之間分工明確：一層負(fù)責(zé)引流，二層負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)化。

再者是“空間的情緒放大”。以1200平方米的“雪王城堡”為代表，大體量空間通過密集陳列、鮮明色彩和動(dòng)線設(shè)計(jì)，營(yíng)造出類似嘉年華的熱鬧氛圍。這種“人多、熱鬧、好拍”的環(huán)境，本質(zhì)上是放大小鎮(zhèn)青年和游客的集體情緒，讓消費(fèi)成為一種參與感強(qiáng)的社交行為。

如今這些大店已開始具備類似景區(qū)的功能：它們不僅消化客流，還反向創(chuàng)造客流。當(dāng)游客去鄭州、重慶時(shí)，會(huì)專門將“打卡雪王門店”列入行程，這個(gè)品牌就不再只是賣飲料的連鎖，而逐漸演變?yōu)槌鞘形幕?hào)。

鍋圈：將門店打造成“家庭生活的基礎(chǔ)設(shè)施”

在大店戰(zhàn)略下，鍋圈主要圍繞動(dòng)線、品類和消費(fèi)鏈路進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)。核心動(dòng)作有三個(gè)：補(bǔ)充早餐品類、擴(kuò)大SKU、拓展消費(fèi)人群。

首先，引入“早點(diǎn)面點(diǎn)”，補(bǔ)齊原本缺失的早餐場(chǎng)景，用高頻剛需為門店持續(xù)引流；

其次，增加SKU，某大店的SKU從300+提升至500+以上，覆蓋從正餐到夜宵的更多細(xì)分需求，本質(zhì)上是承接“一日四餐”的家庭消費(fèi)；

同時(shí)，新增烘焙、冰淇淋、烤腸、酒飲等品類，將原本偏單一的消費(fèi)人群擴(kuò)展至兒童、老年人等更廣泛的家庭成員。

通過這些舉措，鍋圈從“火鍋食材店”重構(gòu)為高頻運(yùn)轉(zhuǎn)的社區(qū)生活節(jié)點(diǎn)。

結(jié)語

無論是鍋圈、名創(chuàng)優(yōu)品還是蜜雪冰城，大店的核心都是通過空間、場(chǎng)景和品類的擴(kuò)張，延伸用戶停留和消費(fèi)的邊界。

但對(duì)于大多數(shù)仍以高頻小店為核心的品牌而言，效率和覆蓋仍是主旋律，大店模式目前仍屬“少數(shù)人的狂歡”，并非適用于所有品牌或市場(chǎng)。大店更像是一種戰(zhàn)略性工具，主要為已進(jìn)入成熟周期、面臨同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)壓力的頭部品牌提供突破口，通過空間、體驗(yàn)和產(chǎn)品的疊加優(yōu)勢(shì)，賣體驗(yàn)、賣記憶、賣文化，形成難以復(fù)制的品牌護(hù)城河。

本文來自微信公眾號(hào) “wj00816”（ID：Morketing），作者：Morketing，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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