本文來自微信公眾號：出海湃，作者：凌錚

在港股市場，情緒往往比事實跑得更快。

3月24日，泡泡瑪特發(fā)布2025年業(yè)績報告，營收達371.2億元，同比增長184.7%，海外營收占比升至43.8%，成績亮眼；但資本市場反應意外，財報發(fā)布后股價單日暴跌22.51%，兩日累計跌幅超30%。

這是泡泡瑪特上市以來最大單日跌幅，仿佛一盆冷水澆在這家潮玩巨頭頭上。

同日，一則人事任命引人關注：文德一（Justin Moon）被正式任命為泡泡瑪特首席增長官（CGO）。在業(yè)績高峰時進行如此重要的戰(zhàn)略調整，并非普通人事變動，而是對市場焦慮的精準回應。

泡泡瑪特深知，僅靠單一IP Labubu無法支撐長遠發(fā)展。文德一面臨的挑戰(zhàn)清晰可見：泡泡瑪特能否打造更多像Labubu這樣的爆款IP？

Labubu嗎？

01｜缺乏野心，信心不足

在資本市場看來，泡泡瑪特陷入怪圈：業(yè)績越好，股價越跌。

背后邏輯不難理解。2025年營收雖大幅增長，但市場看到隱憂——過度依賴單一IP。

財報顯示，Labubu所屬的THE MONSTERS家族2025年貢獻收入141.6億元，占總營收38.1%。盡管毛絨品類和新IP也在增長，但Labubu的光環(huán)過于突出，投資者擔心若這個“超級符號”熱度下降，公司業(yè)績可能斷崖式下跌。

或許正因如此，管理層對2026年營收增長目標僅定為“不低于20%”，遠低于市場此前預期的30%。創(chuàng)始人王寧稱2026年是“F1進站加油換胎”的過渡年，意味著泡泡瑪特當前并非高速擴張期。

穩(wěn)健雖好，但對潮玩品牌而言，這種保守表態(tài)在習慣互聯(lián)網(wǎng)式增長的投資者眼中，顯得“缺乏野心”，甚至信心不足。

唯一給外界帶來想象空間的，或許就是文德一的任命。

王寧提拔文德一為CGO，明確釋放出泡泡瑪特未來戰(zhàn)略調整的信號。這一崗位意味著文德一不再僅負責海外日常運營，而是承擔制定全球中長期增長戰(zhàn)略的重任。

也就是說，泡泡瑪特要解決核心問題——從“靠運氣”轉向“練內功”。

02｜文德一的背景

要了解文德一對泡泡瑪特的價值，需回溯到2018年。

當時泡泡瑪特海外業(yè)務幾乎空白，王寧大膽決定聘請韓國人文德一操盤全球化。

文德一的職業(yè)生涯堪稱跨國商業(yè)范例。他曾在樂天購物、CJ ENM等韓國零售與娛樂巨頭工作近14年，積累了豐富的供應鏈與國際業(yè)務經(jīng)驗。

更關鍵的是，他雖為韓國人，但在韓國建國大學修讀中國語言文學學士學位，還獲得北大光華管理學院MBA學位，后又到新加坡國立大學深造。

這種獨特的文化背景，使他成為連接東西方商業(yè)邏輯的合適人選。

2018年8月，文德一加入泡泡瑪特，成為海外業(yè)務“一號員工”。上任初期，他未盲目擴張，而是制定“先To B、后To C”的策略。

具體而言，先通過與當?shù)厍郎毯献鳎焖龠M入新加坡、馬來西亞、英國、美國、法國等市場；站穩(wěn)腳跟后，再通過直營門店、機器人商店和電商深耕。

這套策略十分穩(wěn)健，將泡泡瑪特跨境電商業(yè)務拓展至近100個國家。如今，泡泡瑪特海外營收達162.7億元，線下門店超180家。

文德一不僅是執(zhí)行者，更是構建者。他推動供應鏈全球化布局，從越南工廠到未來的墨西哥工廠，搭建起支撐全球業(yè)務的“硬基建”。

從“聯(lián)席COO”到“CGO”，文德一角色轉變，意味著他將從具體事務管理中抽身，專注解決泡泡瑪特最棘手的“可持續(xù)增長”問題。

在宣布任命時，文德一在LinkedIn上表示：

在新崗位上，我將聚焦發(fā)掘新增長引擎，塑造集團長遠未來。我認為亞洲流行文化有潛力成為全球重要力量，希望為構建連接不同地區(qū)文化、創(chuàng)意與商業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)貢獻力量。

03｜打破“單一IP依賴”

Labubu成就了現(xiàn)在的泡泡瑪特，但如果多年后王寧手中仍只有Labubu，最終也可能拖垮泡泡瑪特。

因此，王寧和文德一面臨緊迫問題：分散風險，將雞蛋放入更多籃子。

回顧泡泡瑪特全球增長戰(zhàn)略，可見幾個明顯調整。

首先，IP矩陣“去中心化”。盡管Labubu仍是現(xiàn)金牛，但泡泡瑪特近年讓SKULLPANDA、MOLLY等IP承擔不同角色。尤其是毛絨品類，2025年營收暴漲560.6%，這不僅是產(chǎn)品延伸，更是IP生命周期的延長。

接下來，文德一需讓這些IP在不同市場講不同故事，實現(xiàn)從“現(xiàn)象級”到“生態(tài)型”的跨越。

其次，市場下沉采用“Hub-and-Spoke模式”，即在全球不同區(qū)域設立戰(zhàn)略樞紐，如新加坡、巴黎和洛杉磯，從這些中心向二三線城市、旅游樞紐及周邊國家輻射。這種模式在零售業(yè)被證明能有效提升單店產(chǎn)出和品牌滲透率。

此外，推動內容化與生活方式延伸。泡泡瑪特清楚僅賣盲盒不夠，需進一步推進IP本地化設計、跨界合作及影視和樂園內容開發(fā)，從賣產(chǎn)品轉向賣生活方式。

數(shù)據(jù)顯示，泡泡瑪特海外毛利率高達72.1%，證明品牌溢價能力形成，這正是內容化戰(zhàn)略的成果。

04｜王寧與文德一：“雙螺旋結構”

不可否認，泡泡瑪特過去的策略取得成功，最新財報就是證明。

但資本市場認為這些還不夠“吸引人”，不夠激動人心。

創(chuàng)始人王寧顯然感知到這一點，將文德一推向更關鍵崗位，是對市場情緒的回應。

王寧作為從北京中關村小店起家的創(chuàng)始人，仍是公司靈魂人物。他主導戰(zhàn)略，負責IP孵化核心環(huán)節(jié)，堅守“尊重時間、線性成長”的長期主義；文德一則是將王寧愿景在海外落地的執(zhí)行者，憑借在中韓的商業(yè)經(jīng)驗和對國際市場的敏銳嗅覺，負責全球化具體推進。

過往成績證明，王寧聘請文德一的決策是正確的。

但Labubu乃至泡泡瑪特的全球爆火，是王寧或文德一慧眼識珠，還是商業(yè)模式必然，抑或運氣使然？

沒人能給出確切答案。王寧的壓力是找到下一個Labubu，文德一的挑戰(zhàn)是若出現(xiàn)下一個Labubu，能否復制全球成功。

這也是新財報發(fā)布后股價大跌的原因。

市場在審視泡泡瑪特的短板，王寧提拔文德一正是為了彌補這些不足。

王寧清楚，潮玩品牌需依賴IP續(xù)寫故事，但將“潮玩上市第一股”的未來寄托于未知的下一個IP，風險極大。

文德一與王寧的不同挑戰(zhàn)在于：下一個Labubu重要，但將泡泡瑪特打造成具備系統(tǒng)能力的“全球IP生活方式品牌”更重要。