本文來自微信公眾號： BusinessCars ，作者：袁英杰

曾以“全新出行體驗(yàn)”為噱頭高調(diào)登場，最終卻在市場與戰(zhàn)略的雙重壓力下悄然退場。

3月25日，由索尼與本田兩大日本巨頭聯(lián)合打造的跨界電動車品牌AFEELA突然宣告項(xiàng)目終結(jié)，這一被寄予“日本電動車未來”厚望的合作，以出人意料的方式畫上句號。

索尼本田移動出行公司（SHM）將終止原因歸結(jié)為美國電動車需求萎縮及本田代工戰(zhàn)略調(diào)整。盡管未明確合資公司的最終走向，但從本田的戰(zhàn)略收縮態(tài)勢來看，雙方分道揚(yáng)鑣或僅剩一紙聲明。

這場歷時三年半的跨界合作草草收場，唯一的“慰藉”是預(yù)定客戶的預(yù)約金將被退還，相比卷款跑路的初創(chuàng)車企略勝一籌。而真正的“輸家”，或許是被本田拉入局的索尼——其試圖通過造車拓展業(yè)務(wù)邊界的嘗試，最終未能落地。

“全新出行體驗(yàn)”的泡影

時間回溯至2023年1月CES展會，AFEELA品牌首次亮相，其命名便傳遞出“打造全新出行體驗(yàn)”的野心，這也是品牌反復(fù)強(qiáng)調(diào)的核心主張。雙方合作始于2022年3月，索尼與本田簽署協(xié)議，擬通過合資公司開發(fā)“高附加值”電動車；同年9月，各出資50億日元成立索尼本田移動出行公司（SHM）。

索尼與本田曾傾注心血，以“三年磨一劍”的姿態(tài)開發(fā)這款“未來之車”。直至2025年1月CES，首款量產(chǎn)車型AFEELA 1才正式發(fā)布，搭載索尼頂級全景聲音響與全景屏幕，試圖營造影院級視聽體驗(yàn)，盡顯索尼的創(chuàng)新風(fēng)格。

若與特斯拉、福特等美國主流電動車相比，AFEELA 1的配置確有“新勢力”特質(zhì)，但高昂的價格讓普通消費(fèi)者望而卻步，需靠“品牌信仰”支撐購買欲。輔助駕駛方面，該車宣稱預(yù)埋L4級硬件，未來可通過OTA升級，當(dāng)前僅支持L2級高階輔助；若想體驗(yàn)完整功能，需額外支付2萬美元升級“滿血版”，包含激光雷達(dá)在內(nèi)的40個傳感器。

按原計劃，AFEELA 1將于2025年6月交付，但年初已傳出交付推遲的消息——生產(chǎn)該車的本田東利伯工廠將產(chǎn)能轉(zhuǎn)向熱銷的CR-V混動車型，初期產(chǎn)能僅5000輛，遠(yuǎn)低于索尼預(yù)期的2萬輛。如今，這些擔(dān)憂已隨項(xiàng)目終止煙消云散。

脆弱的巨頭聯(lián)盟：虧損與博弈下的崩塌

AFEELA項(xiàng)目終結(jié)的直接導(dǎo)火索是本田電動化戰(zhàn)略調(diào)整，深層原因則是本田63年來首次面臨年度虧損——2025財年預(yù)計虧損4200億至6900億日元（約合人民幣182億至300億元）。虧損源于全球銷量全面下滑：北美市場跌超5%，亞洲市場跌近20%，中國市場更是暴跌近25%。北美市場下滑既受關(guān)稅沖擊，也因電動車項(xiàng)目短期難以回本。

據(jù)SHM數(shù)據(jù)，兩年累計虧損725億日元，這僅是本田投資的純電項(xiàng)目之一，其自有電動化產(chǎn)品同樣入不敷出。北美電動車滲透率低迷是重要誘因：2025年純電滲透率僅10%，2025年1月更是降至2.1%。

索尼自身也存在問題：一是以“輕資產(chǎn)”模式合作，生產(chǎn)制造完全依賴本田，難以掌控項(xiàng)目進(jìn)展；二是“技術(shù)賦能”未達(dá)預(yù)期——索尼社長川西泉曾稱“中國電車無技術(shù)，只會弄花里胡哨的大屏”，引發(fā)爭議，但實(shí)際僅推出“車載游戲”等雞肋功能，而北美用戶更看重續(xù)航與補(bǔ)能體驗(yàn)，對娛樂功能興趣寥寥。

更關(guān)鍵的是，雙方在技術(shù)與運(yùn)營層面的博弈：自動駕駛方案上，索尼主張端到端AI模型上車，本田則堅持先用保守的ADAS系統(tǒng)，最終妥協(xié)為“先L2，后OTA升級”，但兩套系統(tǒng)的兼容性、數(shù)據(jù)遷移等問題始終未解決。這種博弈導(dǎo)致原計劃2025年底量產(chǎn)的車型遲遲無法交付，直至項(xiàng)目終止仍停留在試生產(chǎn)階段。

根源在于合作之初的股權(quán)結(jié)構(gòu)：雙方各持50%股權(quán)，導(dǎo)致決策效率低下——AFEELA 1的定價策略討論了3個月，美國銷售渠道選擇耗時4個月。這暴露出日系車企電動化轉(zhuǎn)型的普遍困境：既想與科技公司技術(shù)互補(bǔ)，又想沿用傳統(tǒng)模式把控主導(dǎo)權(quán)，權(quán)力博弈導(dǎo)致技術(shù)整合效率低下。傳統(tǒng)車企重視穩(wěn)定性，科技公司追求創(chuàng)新速度，即便保守如索尼，在本田面前仍顯“激進(jìn)”，最終難以調(diào)和。

索尼與本田的合作失敗，不僅是一個合資項(xiàng)目的終結(jié)，更是日本傳統(tǒng)車企在電動化浪潮中掙扎的縮影——即便巨頭聯(lián)姻，也難破技術(shù)、戰(zhàn)略與市場的多重困局，最終連量產(chǎn)門檻都未能跨過。

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