本文來自微信公眾號：聯(lián)商網(wǎng)，編輯：娜娜，作者：王國平

近日，寧波多家盒馬鮮生門店發(fā)布公告稱將于三月陸續(xù)關(guān)停，此事引發(fā)了寧波消費者與零售行業(yè)的廣泛關(guān)注。

相關(guān)資料顯示，此次關(guān)停的門店共有7家，分別是萬象匯店、明州里店、復(fù)悅城店、宏泰廣場店、甬江店、星光大道店和北侖店。有消息稱部分門店關(guān)停后或許會重裝為三江超市，但目前官方尚未對外公布后續(xù)的具體規(guī)劃。

與此同時，盒馬鮮生龍湖海曙天街店與北侖銀泰城店宣布將于4月份開業(yè)。這意味著，未來盒馬鮮生直營店將逐步進入寧波核心商圈市場，而非直營的“野生”盒馬（聯(lián)營門店）的關(guān)停已進入收尾階段。

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“野生盒馬”的由來

了解內(nèi)情的人都清楚，上述關(guān)停的盒馬鮮生門店并非“純正”的盒馬，而是盒馬與寧波零售龍頭企業(yè)三江購物聯(lián)營的產(chǎn)物（以下簡稱“三江盒馬”）。雙方的合作始于2016年的新零售浪潮，是阿里賦能區(qū)域商超的典型案例，盒馬輸出模式與技術(shù)，三江負責線下運營，由其全資子公司浙海華地網(wǎng)絡(luò)科技具體執(zhí)行。

早年盒馬無法獨自完成擴張，于是借助眾多零售企業(yè)的資金和供應(yīng)鏈進行區(qū)域性滲透，海南大潤發(fā)、福建新華都、貴州星力等都曾是盒馬的合作伙伴。由于采用合作伙伴的在地供應(yīng)鏈，“野生”盒馬的商品各不相同，只是招牌一致。后來部分門店因盈利不佳，便不再繼續(xù)合作，開始脫離盒馬主體。

2018年4月，阿里在杭州開出由盒馬自營的盒馬鮮生門店，浙江業(yè)務(wù)開始轉(zhuǎn)為直營。同年8月，阿里成立杭州盒馬公司，加快收回盒馬業(yè)務(wù)的主導(dǎo)權(quán)。類似的情況也在其他省份區(qū)域出現(xiàn)。

資料顯示，2017年9月，阿里巴巴入股新華都，成為其第二大股東，雙方共同出資2億元設(shè)立福建新盒網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，各持股50%，在福建當?shù)剡\營盒馬鮮生。不過，2018年9月，新華都就宣布將新盒科技40.50%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給杭州阿里巴巴澤泰，隨后進一步減持并退出新盒科技。2019年10月，新華都宣布將其持有的合資公司剩余的9.5%股權(quán)全部轉(zhuǎn)讓給盒馬，正式退出盒馬的運營。在新華都退出之前，盒馬在福州擁有3家店。

而在貴陽，2018年2月9日，阿里系公司與貴陽星力簽署協(xié)議，設(shè)立貴州星盒縱橫網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，雙方各自持股50%，負責在貴陽經(jīng)營盒馬門店。根據(jù)天眼查信息，2022年6月，貴陽星力已經(jīng)退出上述合資公司，該合資公司已由盒馬百分百持股，貴陽的盒馬也已收歸盒馬直營。

2018年9月28日，盒馬海南首店（?？趪Q(mào)店）開業(yè)，這是雙方合作的首家門店，由大潤發(fā)主導(dǎo)籌備。然而到了2019年5月，大潤發(fā)中國便以500萬美元（約合人民幣3455萬元）將海南盒馬100%股權(quán)出售給“上海潤盒”（大潤發(fā)持股51%、阿里持股49%）。交易后，大潤發(fā)不再直接持有海南盒馬股權(quán)，合作模式從“大潤發(fā)全資運營”轉(zhuǎn)為“合資公司統(tǒng)籌”。2024年，盒馬?？趪Q(mào)店、三亞店相繼停業(yè)，海南市場盒馬門店暫時退出。

因此，寧波三江盒馬是目前市場上僅存的“野生盒馬”。盡管雙方度過了幾年的合作蜜月期，期間歷經(jīng)多次續(xù)簽，但隨著協(xié)議進入倒計時，這段新零售樣板合作還是走向了終點。早在去年8月，盒馬就明確表示2026年3月31日協(xié)議到期后不再續(xù)簽。由于擔心對資本市場估值產(chǎn)生沖擊，三江購物方面一直到合同到期才將兩者解綁，這也意味著，三江購物需要進行新一輪的戰(zhàn)略調(diào)整與業(yè)務(wù)重構(gòu)。

02

盒馬不接手原有門店的考量

合作終止后，原門店的運營規(guī)劃以及盒馬在寧波的后續(xù)布局成為消費者與行業(yè)熱議的焦點。

外界的第一個疑問是，原門店為何不直接轉(zhuǎn)為直營門店？門店和人員為何不繼續(xù)使用，反而要重新選址？

寧波浙海華地網(wǎng)絡(luò)科技旗下的盒馬鮮生各門店的簽約主體是三江購物，如果盒馬鮮生要繼續(xù)使用該物業(yè)，需要重新進行談判。重新談判的核心無疑是能否符合盒馬鮮生的新需求以及雙方為此需付出的代價。

三江盒馬的選址基于三江購物的選址邏輯，與盒馬鮮生的選址邏輯完全不重疊。盒馬傾向于線上活躍度高、配送半徑高效的區(qū)域；三江盒馬則傾向于線下接觸客戶半徑更短的區(qū)域。三江盒馬部分門店運營狀況一般，反映出選址和定位思維的差異。

有些門店其實可以并入盒馬體系，但經(jīng)過整體博弈，盒馬傾向于不接管任何一家，由三江購物繼續(xù)承接這些門店。這就使得寧波三江盒馬只能直接關(guān)閉。三江購物或?qū)⒃谠分匦麻_業(yè)，部分網(wǎng)點可能不再續(xù)約。如果盒馬網(wǎng)點改為三江購物，對于三江購物來說還需要投入一筆不小的資金，兩者的設(shè)施等不能完全共用。

三江購物與盒馬終止合作后，將進行過渡安排，雙方成立專項小組，協(xié)商門店交接、員工安置、顧客服務(wù)銜接等事宜，但在員工安置方面，盒馬有自己的考量。

盒馬鮮生選擇在新店重新招聘而非繼續(xù)使用原有員工，核心原因在于運營主體變更與管理模式不同。直營模式下，盒馬需要一套完全自主掌控的人力體系，以匹配其統(tǒng)一的服務(wù)標準、數(shù)字化流程和組織文化。盒馬鮮生新店在當?shù)鼗径际侵匦抡腥?，使用三江盒馬老員工可能存在文化沖突，不好管控，甚至會產(chǎn)生抵觸情緒，再加上崗位、薪酬都不太一致，存在適配性問題。

三江盒馬本質(zhì)上偏線下為主，人手崗位配置服務(wù)于實體用戶；盒馬鮮生偏線上，人手崗位有重疊也有差異。三江盒馬的人員流動情況多樣，有的回到三江母體安置；有的據(jù)說轉(zhuǎn)至外包三方；有的無法接受安排，跑去應(yīng)聘盒馬新店崗位等。

03

寧波零售格局發(fā)生變化

2025年，盒馬旗下鮮生店和超盒算NB將全面進駐寧波市場，進入直營化、雙業(yè)態(tài)協(xié)同的新階段。此舉對當?shù)刂懈叨撕推絻r折扣市場造成一定沖擊，特別是短時30分鐘達和短半徑平價客群的滲透，新一輪的競爭大幕也隨之拉開。

比如盒馬鮮生龍湖海曙天街店與小象超市的消費半徑存在部分交叉重疊，后期可能會通過前置倉不斷試探雙方底線，在平價高頻商品上展開激烈競爭。白天市場雙方的競爭難以避免，而夜戰(zhàn)市場則屬于小象超市的獨家領(lǐng)域，原因在于盒馬在營業(yè)時間上還沒有小象長。

小象超市的優(yōu)勢在于美團的流量入口和配送能力，可以實現(xiàn)快速送達；盒馬的品牌力則略勝一籌。這兩家屬于即時零售戰(zhàn)局，與傳統(tǒng)零售戰(zhàn)爭有所不同。

至于山姆，憑借先發(fā)優(yōu)勢，在寧波市場已完成“雙店加密+會員深耕”的第一階段布局，基本盤穩(wěn)固，到店及相對長時配送都能滿足目標客群的基本訴求，盒馬鮮生與小象超市短期內(nèi)都不會對山姆造成沖擊。

最關(guān)鍵的是，昔日的合作伙伴盒馬與三江購物將展開直接競爭。三江購物的核心業(yè)務(wù)都集中在寧波，外來勢力進入寧波不可能不蠶食三江購物的市場份額。

三江旗下盒馬門店翻牌為三江購物后，原點位會有盒馬用戶的剩余價值，盒馬鮮生可能會通過前置倉去喚醒該區(qū)域用戶的消費轉(zhuǎn)移，這樣一來，原點位的價值就會不斷被盒馬前置倉稀釋。三江購物對于這種前置倉的滲透打法，很難用純線下邏輯去對抗。

超盒算NB與三江購物社區(qū)店的對抗性會比較強。兩者都聚焦社區(qū)毛細血管市場，深度貼近社區(qū)。三江購物的高密度布網(wǎng)，無法避開與未來擴張后的超盒算NB的點對點對抗。三江購物的商品相對溢價較高，在超盒算NB面前壓力會很大，其可能選擇降低毛利，也有可能開始收縮，避開正面沖突，這些情況對于三江購物都非常不利。

三江購物與盒馬的激烈對抗正在醞釀，雖然三江購物與小象超市的業(yè)務(wù)重疊度也很高，但小象的擴張步伐沒有盒馬快，未來三江購物與盒馬已經(jīng)無法“愉快合作”了。

寫在最后

簡而言之，盒馬直接終止與三江盒馬的合作有其戰(zhàn)略必要性，接管原有門店可能會帶來一些理不清的麻煩，不如干脆利落斬斷關(guān)系。

從當前各方勢力來看，寧波零售市場注定是一片激烈博弈的戰(zhàn)場，曾經(jīng)的合作伙伴必然成為競爭對手，其中處境最艱難的將是三江購物。