閉店超八百，傳統(tǒng)商超的生死突圍與價值重塑之路
出品/聯(lián)商專欄
撰文/古德民君
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)表明，2025年全國大型超市的閉店數(shù)量達到了832家，僅永輝超市一家就關閉了381家門店。閉店直接造成了營業(yè)收入和利潤的下滑，永輝預計虧損21.4億元。不過，這場閉店潮并非行業(yè)的終點，而是深刻轉(zhuǎn)型的開端，它標志著傳統(tǒng)零售模式正從規(guī)模擴張向價值創(chuàng)造發(fā)生歷史性轉(zhuǎn)變。
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閉店潮：舊模式終結(jié)，新周期開啟
傳統(tǒng)大賣場模式面臨的困境是結(jié)構(gòu)性的。那些面積動輒上萬平米的大型門店，承受著租金、人力和能耗的巨大壓力。許多運營超過15年的老店，在租約到期后因無法承擔續(xù)租成本而選擇關閉。與此同時，傳統(tǒng)商超“一站式購齊”的核心優(yōu)勢，正被新興渠道逐漸瓦解。電商平臺品類豐富且價格透明，即時零售能實現(xiàn)“30分鐘送達”的極致便利，倉儲會員店則主打精選商品和體驗式消費，這些新興渠道從不同維度沖擊著傳統(tǒng)商超的存在價值。
消費習慣的改變進一步加速了這一進程。2025年全國網(wǎng)上零售額同比增長8.6%，明顯高于線下增速。消費者不再把周末大采購當作必需，而是更傾向于隨時隨地的碎片化購物。這種變化不僅改變了購買頻率，還重塑了消費者對零售空間的期待，他們不再只追求商品數(shù)量，而是希望獲得良好的購物體驗、情感連接以及生活方式的呈現(xiàn)。
02
轉(zhuǎn)型路徑：四大方向的戰(zhàn)略分化
面對生存危機，傳統(tǒng)商超沒有坐以待斃，而是沿著四條主要路徑展開戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，形成了多元化的行業(yè)自救局面。
“做小做精”的社區(qū)化與專業(yè)化轉(zhuǎn)型成為最直接的應對策略。盒馬將主力業(yè)態(tài)明確分為中高端體驗的“盒馬鮮生”和硬折扣社區(qū)店“超盒算NB”；奧樂齊計劃在2026年將門店數(shù)量突破100家。這種轉(zhuǎn)型的核心邏輯是，通過縮小單店規(guī)模來降低運營成本，通過貼近社區(qū)來提高消費頻次，通過精準定位來滿足特定客群的需求。
“胖東來模式”的服務與商品重塑提供了另一種轉(zhuǎn)型思路。永輝計劃2026年投入31.4億元對超過200家門店進行調(diào)改，學習胖東來的極致服務和商品運營理念。數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，調(diào)改滿6個月的47家門店月坪效達到3295元/平方米，毛利率提升至22%。步步高、物美等企業(yè)也紛紛加入學習胖東來的行列。
數(shù)字化與AI技術的深度應用正在重構(gòu)零售效率。重慶百貨應用AI補貨系統(tǒng)，將缺貨率從26%降至2%；物美使用AI出清系統(tǒng)動態(tài)管理生鮮折扣；永輝超市通過自助收銀設備，在高峰時段將收銀效率提升40%。這些技術應用表明，行業(yè)競爭正從“流量競賽”轉(zhuǎn)向“效率競賽”，技術不再是被動的輔助工具，而是成為零售運營的核心競爭力。
自有品牌與供應鏈重構(gòu)是建立差異化優(yōu)勢的根本途徑。奧樂齊自有品牌占比超過90%，牢牢掌握定價權和商品獨特性；盒馬計劃將“超盒算NB”的自有品牌占比提升至超過60%；永輝在調(diào)改中大力推出自有品牌新品。這種轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是，通過縮短供應鏈、深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，創(chuàng)造傳統(tǒng)聯(lián)營模式無法提供的商品價值和利潤空間。
03
轉(zhuǎn)型深層邏輯：從“形似”到“神似”的價值重塑
傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型實踐揭示了一個深層規(guī)律：成功的轉(zhuǎn)型不是表面模仿，而是系統(tǒng)重構(gòu)。許多企業(yè)學習胖東來，只學了陳列和服務話術，卻沒有建立與之匹配的員工激勵和供應鏈體系，導致“形似神不似”。胖東來的真正核心在于構(gòu)建了“員工—顧客—企業(yè)”的價值共生體系。高薪酬激發(fā)員工真誠服務，真誠服務創(chuàng)造良好的顧客體驗，顧客體驗帶來企業(yè)回報，形成良性循環(huán)。
轉(zhuǎn)型過程中，企業(yè)必然要經(jīng)歷“陣痛期”。永輝超市2025年因閉店和調(diào)改一次性損失超過11億元，公司預計歸母凈利潤虧損21.4億元。這種短期陣痛是行業(yè)轉(zhuǎn)型的必然成本，也是對未來健康發(fā)展的必要投資。關鍵在于，企業(yè)需要有清晰的戰(zhàn)略定力，將資源集中投入到能夠構(gòu)建長期競爭力的領域。
04
行業(yè)未來：從規(guī)模導向到價值導向的生態(tài)重構(gòu)
隨著2026年的到來，商超行業(yè)的轉(zhuǎn)型將進入深水區(qū)。永輝超市預計，2026年因閉店和調(diào)改對稅前利潤的影響，將從2025年的11.74億元大幅降至1.70億元，這預示著最劇烈的調(diào)整階段可能即將過去，行業(yè)將進入新模式鞏固與優(yōu)化期。
未來的零售市場將呈現(xiàn)更加多元的生態(tài)格局。區(qū)域型企業(yè)可能沿著胖東來的路徑深耕本地市場，建立深厚的情感聯(lián)結(jié)；全國性連鎖可能通過“大店+社區(qū)店”的組合策略覆蓋不同場景；硬折扣店則可能憑借極致效率搶占價格敏感客群。無論哪種模式，成功的關鍵都在于找到自身的價值定位，并圍繞這一定位構(gòu)建全方位的運營體系。
傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是從“規(guī)模導向”到“價值導向”的徹底轉(zhuǎn)變。這意味著企業(yè)需要重新思考一些根本性問題：為目標客群創(chuàng)造什么獨特價值？如何構(gòu)建難以復制的競爭優(yōu)勢？怎樣在數(shù)字化時代保持人性化溫度？
寫在最后
閉店潮不是傳統(tǒng)商超的終結(jié)，而是行業(yè)進化的催化劑。800多家門店的關閉，關閉的是一種過時的零售形態(tài)，開啟的是一場全方位的價值重塑。這場轉(zhuǎn)型的核心邏輯很清晰，即從追求規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向創(chuàng)造用戶價值，從價格競爭轉(zhuǎn)向價值競爭，從商品搬運轉(zhuǎn)向生活方式構(gòu)建。
在未來的零售圖景中，成功的商超將不再是商品最多的場所，而是最懂消費者、最能創(chuàng)造情感連接、最有效率的生活解決方案提供者。傳統(tǒng)商超的突圍之路，正是中國零售業(yè)從粗放增長走向精致運營的縮影，也是消費升級背景下商業(yè)價值重新定義的過程。閉店只是表象，轉(zhuǎn)型才是本質(zhì)；規(guī)模只是過去，價值才是未來。
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