出品/壹覽商業(yè)

撰文/薛向

今年5月25日，有媒體曝出消息，淘寶閃購(gòu)已經(jīng)把淘寶便利店的年度拓店目標(biāo)大幅提升到了3000家，同時(shí)給到門(mén)店的月租倉(cāng)補(bǔ)貼也直接翻倍至4萬(wàn)元，拓店方向主要鎖定外賣(mài)訂單量排名前十的核心城市。僅僅幾天后，淘寶閃購(gòu)又推出了「高校商圈合作計(jì)劃」，首批就鎖定了200個(gè)核心高校商圈，計(jì)劃趕在9月開(kāi)學(xué)季正式落地運(yùn)營(yíng)。

不難看出，淘寶閃購(gòu)不僅補(bǔ)貼力度在升級(jí)，拓店擴(kuò)張的節(jié)奏也在加快，還開(kāi)始向更細(xì)分的垂直場(chǎng)景下沉。

放在一年前，外界肯定會(huì)把這一系列動(dòng)作解讀為外賣(mài)平臺(tái)之間的戰(zhàn)爭(zhēng)再次升級(jí)，但放到現(xiàn)在看，這些動(dòng)作的目標(biāo)根本不是外賣(mài)賽道，而是直指規(guī)模更大的即時(shí)零售市場(chǎng)。

壹覽商業(yè)認(rèn)為，淘寶閃購(gòu)的這一系列操作，也讓阿里在本地生活領(lǐng)域的戰(zhàn)略路線變得越來(lái)越清晰：先通過(guò)餐飲外賣(mài)搭建基礎(chǔ)能力，最終落點(diǎn)在即時(shí)零售；外賣(mài)只是搶占市場(chǎng)、打磨能力的手段，全品類(lèi)即時(shí)零售才是最終的戰(zhàn)略目標(biāo)。

想要看懂阿里這盤(pán)棋，首先得想明白一個(gè)問(wèn)題：2025年阿里為什么會(huì)以如此強(qiáng)硬的姿態(tài)下場(chǎng)加入外賣(mài)大戰(zhàn)？

01

阿里為什么要打這一年外賣(mài)戰(zhàn)

先看一組公開(kāi)數(shù)據(jù)：整個(gè)2026財(cái)年，阿里即時(shí)零售業(yè)務(wù)全年?duì)I收達(dá)到785.2億元，同比漲幅47%，增速排在集團(tuán)所有業(yè)務(wù)板塊的第一位。但根據(jù)行業(yè)測(cè)算，2026財(cái)年阿里即時(shí)零售板塊的虧損規(guī)模大概在700億元，這部分虧損直接拉低了阿里電商板塊的盈利水平，也是集團(tuán)自由現(xiàn)金流從凈流入738.7億元轉(zhuǎn)為凈流出466.09億元的核心原因。

在外賣(mài)行業(yè)本身利潤(rùn)微薄、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)又極度激烈的情況下，阿里為什么還要花這么大代價(jià)打這場(chǎng)仗？

在壹覽商業(yè)看來(lái)，阿里的戰(zhàn)略邏輯可以拆解為三層層層遞進(jìn)的目標(biāo)：

第一，外賣(mài)是傳統(tǒng)電商打破增長(zhǎng)瓶頸唯一的高頻流量入口。傳統(tǒng)貨架電商天然是低頻需求，用戶只有產(chǎn)生明確購(gòu)物需求的時(shí)候才會(huì)打開(kāi)淘寶APP。而零售行業(yè)的基本規(guī)律是：高頻場(chǎng)景才是平臺(tái)流量分發(fā)的核心入口。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)情況是，美團(tuán)已經(jīng)靠外賣(mài)這個(gè)用戶每天都要使用的高頻入口牢牢鎖住了用戶粘性，之后順勢(shì)拓展到即時(shí)零售賽道。而阿里長(zhǎng)期缺少這樣的高頻用戶入口，必須把這一環(huán)補(bǔ)上。

第二，下場(chǎng)參戰(zhàn)既是被動(dòng)防御，也是主動(dòng)的戰(zhàn)略重構(gòu)。在外賣(mài)大戰(zhàn)開(kāi)打之前，美團(tuán)閃電倉(cāng)就已經(jīng)從2020年的試點(diǎn)模式鋪開(kāi)至數(shù)萬(wàn)個(gè)點(diǎn)位，正在依托外賣(mài)配送網(wǎng)絡(luò)一步步搶占阿里原本在酒水、數(shù)碼、日用百貨等高毛利品類(lèi)的市場(chǎng)份額。如果阿里放任美團(tuán)繼續(xù)擴(kuò)張，等到用戶養(yǎng)成了在美團(tuán)買(mǎi)非零售商品的心智，阿里再想切入即時(shí)零售賽道，付出的成本會(huì)翻好幾倍。所以下場(chǎng)參戰(zhàn)首先是反擊，但阿里沒(méi)有只停留在搶外賣(mài)份額的層面，而是選擇了更深層次的打法：把餓了么積累的400萬(wàn)騎手資源、配送調(diào)度能力，和淘寶的億級(jí)用戶流量池打通，在防御的過(guò)程中完成自身的戰(zhàn)略重構(gòu)。

第三，外賣(mài)是打磨即時(shí)零售能力最好的練兵場(chǎng)。外賣(mài)訂單本身有非常明顯的波峰波谷差異，還要滿足30分鐘達(dá)的嚴(yán)苛?xí)r效要求，同時(shí)對(duì)接數(shù)百萬(wàn)商家的復(fù)雜供給，是即時(shí)配送領(lǐng)域鏈路最復(fù)雜的場(chǎng)景。如果能把外賣(mài)這套配送運(yùn)營(yíng)體系跑通，那配送調(diào)度、運(yùn)力組織、單位經(jīng)濟(jì)模型打磨這些核心能力，完全可以無(wú)縫遷移到任何零售品類(lèi)。

蔣凡在2025年8月的財(cái)報(bào)電話會(huì)上就說(shuō)得非常直白：「不能拋開(kāi)規(guī)模談效率，過(guò)去我們的訂單規(guī)模只有同行的三分之一，在這樣的規(guī)模差距下談效率沒(méi)有任何意義?！惯@句話直接點(diǎn)破了阿里第一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)——先通過(guò)擴(kuò)大訂單規(guī)模打磨運(yùn)營(yíng)效率。

也正是因?yàn)檫@樣，阿里才會(huì)以如此猛烈的姿態(tài)下場(chǎng)開(kāi)打外賣(mài)大戰(zhàn)。而經(jīng)過(guò)一年的布局，阿里也拿到了不錯(cuò)的成果：截至2026年3月，淘寶閃購(gòu)的訂單規(guī)模已經(jīng)達(dá)到去年同期的2.7倍，其中非餐零售板塊的訂單規(guī)模更是達(dá)到去年同期的3倍。更關(guān)鍵的是，單位經(jīng)濟(jì)模型正在快速優(yōu)化，阿里也明確表示有信心在新財(cái)年結(jié)束之前實(shí)現(xiàn)即時(shí)零售的單位經(jīng)濟(jì)模型轉(zhuǎn)正。

換句話說(shuō)，阿里只用了一年時(shí)間就把訂單規(guī)模翻了近3倍，還把單位經(jīng)濟(jì)模型拉到了即將轉(zhuǎn)正的臨界點(diǎn)，本質(zhì)上就是在極端競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下把即時(shí)配送體系和運(yùn)營(yíng)能力徹底跑通，完成了即時(shí)零售的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，順利達(dá)成了第一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。

02

能力從外賣(mài)向全品類(lèi)零售全面遷移

如果說(shuō)2025財(cái)年阿里是在餐飲外賣(mài)賽道打磨基礎(chǔ)能力，那么2026財(cái)年推出的3000家淘寶便利店、200個(gè)高校商圈這兩個(gè)動(dòng)作，就是阿里帶著打磨好的能力，向即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)發(fā)起大規(guī)模進(jìn)攻的明確信號(hào)。

先看淘寶便利店的布局：這次規(guī)劃的3000家店并不是阿里自己下場(chǎng)開(kāi)店，而是采用品牌授權(quán)的輕模式：平臺(tái)不開(kāi)店、不直接控貨，不和線下商家搶利潤(rùn)，商家只需要提供門(mén)店場(chǎng)地和人力，品牌授權(quán)、流量支持、供應(yīng)鏈對(duì)接、數(shù)字化系統(tǒng)這些全部由平臺(tái)提供。平臺(tái)專門(mén)拿出了20億專項(xiàng)資金支持，給到單店的月租倉(cāng)補(bǔ)貼也翻倍到4萬(wàn)元，同時(shí)淘寶首頁(yè)一級(jí)入口還能給門(mén)店帶來(lái)日均超過(guò)2萬(wàn)次的曝光。

這是一種非常輕的擴(kuò)張方式，本質(zhì)上就是把已經(jīng)跑通的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)、用戶使用心智和商品供給能力，打包成一套標(biāo)準(zhǔn)化方案輸出給線下合作門(mén)店——用短期補(bǔ)貼投入換門(mén)店密度，再用足夠的門(mén)店密度提升全區(qū)域的履約穩(wěn)定性。

再看高校商圈的戰(zhàn)略價(jià)值：根據(jù)行業(yè)預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)，2032年國(guó)內(nèi)在校大學(xué)生人數(shù)會(huì)突破6000萬(wàn)，校園即時(shí)零售單日整體訂單規(guī)模會(huì)超過(guò)2000萬(wàn)單。高校場(chǎng)景不僅用戶消費(fèi)頻次高，用戶對(duì)線上消費(fèi)的接受度也非常高，而且校園消費(fèi)心智會(huì)延續(xù)到畢業(yè)之后，是鎖定未來(lái)5-10年高價(jià)值用戶的核心蓄水池。更重要的是，高校場(chǎng)景本身就是天然的全品類(lèi)測(cè)試場(chǎng)——從餐飲到零食，從日常用品到數(shù)碼配件，幾乎覆蓋了所有即時(shí)零售品類(lèi)。先用餐飲外賣(mài)切入打開(kāi)高校市場(chǎng)，再引導(dǎo)用戶嘗試非餐零售品類(lèi)，是成本最低的品類(lèi)拓展路徑。

這種「從餐飲到零售」的能力外溢，其實(shí)已經(jīng)在阿里的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)中得到了驗(yàn)證。

2026年第一季度（1-3月），淘寶閃購(gòu)非餐零售板塊的增速已經(jīng)達(dá)到整體訂單增速的3倍，食品、生鮮、健康類(lèi)商品的訂單都被明顯帶動(dòng)起來(lái)。

盒馬接入淘寶閃購(gòu)之后，整體線上日訂單量已經(jīng)突破200萬(wàn)單，同比增長(zhǎng)70%。2026財(cái)年盒馬整體GMV超過(guò)1070億元，其中線上交易GMV的占比超過(guò)60%，而且已經(jīng)連續(xù)第二年實(shí)現(xiàn)全年EBITA為正。

天貓超市也從原來(lái)的B2C遠(yuǎn)場(chǎng)配送模式，全面升級(jí)為「近場(chǎng)閃購(gòu)」模式，已經(jīng)在杭州率先實(shí)現(xiàn)最快4小時(shí)送達(dá)。

這些數(shù)據(jù)足以說(shuō)明，用戶習(xí)慣了在淘寶上點(diǎn)外賣(mài)之后，也開(kāi)始順帶在這里買(mǎi)水果、牛奶、日用百貨。淘寶閃購(gòu)?fù)ㄟ^(guò)外賣(mài)打磨出來(lái)的用戶心智和履約能力，正在反過(guò)來(lái)拉動(dòng)整個(gè)即時(shí)零售版圖的增長(zhǎng)。

到現(xiàn)在，淘寶閃購(gòu)、天貓超市、盒馬三個(gè)板塊已經(jīng)共同拼成了阿里即時(shí)零售的完整版圖：淘寶閃購(gòu)負(fù)責(zé)搭建一小時(shí)達(dá)的配送基礎(chǔ)設(shè)施，盒馬負(fù)責(zé)驗(yàn)證生鮮品類(lèi)的即時(shí)履約能力，天貓超市則把原來(lái)次日達(dá)的遠(yuǎn)場(chǎng)優(yōu)勢(shì)向近場(chǎng)配送遷移。一筆基礎(chǔ)設(shè)施投入，多場(chǎng)景重復(fù)使用，這才是阿里即時(shí)零售戰(zhàn)略更深層的布局。

當(dāng)然，阿里在搭建自身基礎(chǔ)設(shè)施的同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在搭建自己的即時(shí)零售基礎(chǔ)設(shè)施。

截至2026年3月底，美團(tuán)松鼠便利店已經(jīng)覆蓋了76個(gè)城市，開(kāi)出了700余家在線門(mén)店。現(xiàn)在即時(shí)零售賽道的下半場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)的核心已經(jīng)不是誰(shuí)的配送速度更快，而是誰(shuí)對(duì)供應(yīng)鏈的掌控能力更強(qiáng)。

阿里的差異化優(yōu)勢(shì)就在于品牌供應(yīng)鏈。當(dāng)其他即時(shí)零售平臺(tái)還在一家一家對(duì)接區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的時(shí)候，淘寶閃購(gòu)可以直接對(duì)接品牌總部達(dá)成合作。蔣凡預(yù)計(jì)，未來(lái)三年內(nèi)閃購(gòu)和即時(shí)零售業(yè)務(wù)會(huì)給平臺(tái)帶來(lái)1萬(wàn)億元的新增成交，支撐這個(gè)目標(biāo)的底層能力，就是淘寶天貓二十多年積累下來(lái)的商品數(shù)字化體系、成熟的選品定價(jià)能力，還有百萬(wàn)級(jí)品牌商和經(jīng)銷(xiāo)商資源。

這種品牌供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，會(huì)在3000家淘寶便利店和高校商圈的擴(kuò)張過(guò)程中進(jìn)一步放大。不管是便利店對(duì)穩(wěn)定商品供給、快速補(bǔ)貨能力的需求，還是高校商圈針對(duì)年輕群體的選品需求，都不是靠燒錢(qián)就能在短期內(nèi)做起來(lái)的，都需要長(zhǎng)期的數(shù)據(jù)積累和供應(yīng)商關(guān)系沉淀，這恰恰是阿里的優(yōu)勢(shì)。

最后：

回顧阿里過(guò)去一年的所有布局，我們不難發(fā)現(xiàn)，阿里從一開(kāi)始看中的就不是餐飲外賣(mài)那一點(diǎn)市場(chǎng)份額，即時(shí)零售才是阿里從最開(kāi)始就瞄準(zhǔn)的最終戰(zhàn)場(chǎng)，整個(gè)戰(zhàn)略鏈條也非常清晰：第一階段用餐飲外賣(mài)打磨出即時(shí)配送能力和用戶心智；第二階段再把這套能力向便利店、高校商圈、盒馬、天貓超市等零售場(chǎng)景全面輸出；而貫穿整個(gè)戰(zhàn)略始終的核心護(hù)城河，就是阿里在電商時(shí)代沉淀下來(lái)的品牌供應(yīng)鏈和生態(tài)協(xié)同體系。

當(dāng)然，這并不代表阿里已經(jīng)把所有事情都做完了?，F(xiàn)在阿里、京東、美團(tuán)三家平臺(tái)在即時(shí)零售賽道走出了三條完全不同的路徑：美團(tuán)重點(diǎn)布局自營(yíng)托管模式，截至2026年3月底，美團(tuán)松鼠便利店已經(jīng)覆蓋76個(gè)城市，開(kāi)出700余家在線門(mén)店；京東選擇押注重資產(chǎn)門(mén)店，走「1店+N倉(cāng)」的路徑；阿里選擇品牌授權(quán)加供應(yīng)鏈聯(lián)動(dòng)的輕資產(chǎn)路線。最終誰(shuí)能在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中率先跑通「從外賣(mài)到全品類(lèi)即時(shí)零售」的商業(yè)閉環(huán)，現(xiàn)在還沒(méi)有定數(shù)。

但可以確定的是，行業(yè)方向已經(jīng)清晰：外賣(mài)從來(lái)不是最終的棋局，即時(shí)零售才是最終的決勝場(chǎng)。

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