本文來自微信公眾號： 新經(jīng)銷 ，作者：張振宇

近兩年來，自有品牌的發(fā)展勢頭愈發(fā)迅猛，這已經(jīng)是快消行業(yè)不可逆轉的發(fā)展趨勢。

對于各類品牌方來說，想要實現(xiàn)穩(wěn)定增長，摸透零售商自有品牌的開發(fā)邏輯，已經(jīng)是一門無法繞開的必修課。

常規(guī)產(chǎn)品品牌會依靠對消費者需求的敏銳洞察，通過產(chǎn)品創(chuàng)新交付符合用戶期待的商品；而零售商自有品牌，則是依托現(xiàn)有品牌商品的市場銷售數(shù)據(jù)，主打高性價比滿足消費者需求。

做品牌的從業(yè)者都清楚，想要打造一款爆品難度極高，不僅需要碰運氣，最終成功的概率也很低。

但零售商做自有品牌走的是數(shù)據(jù)驅動路線，直接參考已經(jīng)被市場驗證的成熟產(chǎn)品，這套開發(fā)思路大幅拉高了產(chǎn)品成功的概率。

這種情況給品牌方帶來的不只是羨慕，更有深深的焦慮：原本屬于品牌商品的貨架確定性正在被自有品牌搶占，品牌方到底該怎么破局？

自有品牌：

零售商用標準化邏輯

對標成熟品牌產(chǎn)品開發(fā)

解答這個問題之前，我們先要理清零售商自有品牌的開發(fā)思路，只有摸懂對手的邏輯，才能找到正確的應對方法。

零售本質是靠有限貨架做生意，貨架位置資源稀缺，想要拿到更高的經(jīng)營收益，零售商必須摸索出更高效的賣貨模式。

零售商當然可以通過數(shù)據(jù)測試篩選出暢銷商品，但篩選之后呢？怎么在現(xiàn)有暢銷品的基礎上，進一步挖掘更高的經(jīng)營收益？這里的收益既可以是銷售額，也可以是毛利額。

當現(xiàn)有商品沒法滿足零售商對收益的期待，他們自然會選擇親自下場做產(chǎn)品，提升單貨架產(chǎn)出就是自有品牌誕生的核心使命。

但只靠一兩款產(chǎn)品撐不起自有品牌的盤，它從來不是單一產(chǎn)品或者單一品類的生意，而是一整套系統(tǒng)性的業(yè)務。

一家線下零售門店，少則有五六百個SKU，多則能達到五六千個，單單一兩個自有品牌做成功，對整體業(yè)績起不到太大改善作用，零售商需要的是一整批能打的自有品牌商品。

也正是因為這個需求，自有品牌的開發(fā)必然要遵循高度標準化的流程，不管是什么品類什么產(chǎn)品，都能用這套可復制的流程做開發(fā)。

自有品牌開發(fā)的標準化流程

我們可以把這套流程簡單總結為四步：

1.實時監(jiān)控自家甚至同行貨架上各產(chǎn)品的銷售表現(xiàn)，篩選出符合自有品牌開發(fā)要求的品類產(chǎn)品；

2.評估該品類是否已經(jīng)被頭部強勢品牌占領用戶心智、現(xiàn)有品牌商品是否已經(jīng)完全滿足消費者需求，以此推算自有品牌開發(fā)的成功概率，會主動避開可樂、傳統(tǒng)薯片這類已經(jīng)被頭部品牌吃透的品類，很少貿(mào)然切入；

3.拆分原產(chǎn)品的成本結構，看是否有足夠的降價空間，最終能用更低的價格做產(chǎn)品，給消費者提供和原產(chǎn)品品質相當甚至更好的商品；

4.給開發(fā)好的自有品牌傾斜門店流量資源做測試，根據(jù)銷售數(shù)據(jù)決定是直接放棄，還是加大推廣替換原有品牌商品。

依靠數(shù)據(jù)確定開發(fā)方向，主打性價比塑造產(chǎn)品價值，再通過資源傾斜測試市場反應。

這就是零售商開發(fā)自有品牌的嚴格標準，也是自有品牌能幫零售商把業(yè)績推上新臺階的核心原因。

品牌方的應對思路：

靠無法復制的差異化，從自有品牌包圍中突圍

既然自有品牌的核心邏輯是靠數(shù)據(jù)挖掘產(chǎn)品機會，再靠性價比搶占市場，那對品牌方來說，正確的應對方向自然就是避免和自有品牌陷入價格比拼。

想要避開比價，就要跳出同一個競爭維度，靠打造差異化，讓消費者清晰區(qū)分開品牌商品和自有品牌。

既然不是同一類產(chǎn)品，消費者自然不會用同一個價格標準去做對比。

從過往的行業(yè)經(jīng)驗來看，品牌方主要有兩種可行的破局路徑：

1.做垂直細分品類，讓零售商抓不到可切入的數(shù)據(jù)機會，自然不會對標開發(fā)；

2.持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新，讓零售商跟不上產(chǎn)品迭代的速度，沒法快速對標模仿。

我們可以拿樂事和開市客的案例來做說明。

一個是全球知名的食品品牌商，一個是全球頭部會員制零售商，我曾經(jīng)在《零售做自有品牌，品牌方怎么辦？以史為鑒，北美開市客和百事的故事》一文中，梳理過雙方的博弈與共存經(jīng)驗。

而樂事所屬的百事集團，在和開市客自有品牌科克蘭（Kirkland）多年的市場競爭中，給所有品牌方做了一次教科書級別的示范。

我們拿薯片和燕麥兩個品類舉例：在科克蘭剛開始對標樂事開發(fā)自有產(chǎn)品時，因為價格比樂事便宜20%-30%，同時品質有保證，很快就受到了消費者的歡迎。

大量消費者轉而選擇科克蘭的產(chǎn)品，能用更低的價格買到同等品質的商品，這也讓樂事一度陷入非常被動的處境。

但經(jīng)過幾年的摸索，百事集團開始依托自身強大的研發(fā)能力聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新，通過一系列差異化操作，很快擺脫了比價競爭的被動局面。

比如2014年，百事旗下的桂格燕麥推出了Quaker Real Medleys燕麥杯，也就是添加奇亞籽、枸杞的高端即食燕麥產(chǎn)品，讓消費者認知到這不是普通的燕麥片，直接給了科克蘭同類產(chǎn)品不小的沖擊。

2015年，樂事推出Stacy’s皮塔薯片，主打非油炸健康零食定位；2016年還專門給開市客定制了低鹽款樂事薯片，鹽分比常規(guī)款減少30%，這些產(chǎn)品都精準擊中了想吃零食但又擔心健康問題的消費者需求，成功避開了和科克蘭傳統(tǒng)薯片的低價競爭。

正是通過這一系列操作，在開市客的貨架上，百事的產(chǎn)品依然保持著暢銷的表現(xiàn)，在自有品牌的競爭壓力下，還能持續(xù)推出消費者認可的好產(chǎn)品。

寫在最后

不得不承認，零售商做自有品牌，對傳統(tǒng)品牌方來說確實帶來了巨大的競爭壓力，甚至這個趨勢還在加速淘汰那些只有空牌子、沒有核心競爭力的偽品牌。

但從海外市場的發(fā)展經(jīng)驗來看，哪怕歐美市場自有品牌已經(jīng)發(fā)展得非常成熟，依然有大量頭部品牌能靠持續(xù)創(chuàng)新實現(xiàn)增長。

市場永遠需要真正的品牌，只是對現(xiàn)在的品牌方來說，需要先摸透自有品牌的游戲規(guī)則，再找到適合自己的生態(tài)位置，堅持做持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新。