出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

今年5月22日，好特賣全國首家生鮮OK概念店低調落地上海靜安的平順路，和以往品牌偏好選擇購物中心、緊鄰專業(yè)生鮮超市的選址思路不同，這家首店直接扎根街邊底商的成熟社區(qū)場景。門店內蔬菜水果、肉禽蛋奶、熟食烘焙、糧油調味品應有盡有，既有折扣標品也平價供應生鮮，從商品結構來看，已經是一家以生鮮、即食食品為主營的社區(qū)食品超市。

就在同月初的5月16日，良品鋪子全國首家“鮮生活”社區(qū)超市也在武漢漢口城市廣場正式開業(yè)，這家面積700余平的門店里，鮮肉區(qū)、冷凍區(qū)、熟食區(qū)、果蔬區(qū)、烘焙區(qū)布局完整，店外還增設了便民的煎餅、鹵菜外售攤位。

一個原本深耕標品折扣賽道，一個原本主打高端零食的兩個品牌，在同一個月不約而同加碼生鮮賣菜，這絕不是偶然的巧合。

把視野放大到整個零售市場能看到更完整的行業(yè)趨勢：三只松鼠的生活館已經在安徽、江蘇區(qū)域布局了36家門店，定位平價社區(qū)超市，生鮮是核心品類之一；萬辰集團在深圳、東莞試點“惠省嘉”品牌，開出10家硬折扣超市；華潤萬家也在5月15日推出“萬家家選”品牌正式切入社區(qū)硬折扣賽道。

從零食品牌到專業(yè)折扣零售商，從互聯(lián)網巨頭到傳統(tǒng)線下商超，所有賽道的玩家都在做同一件事：把生鮮和即食擺上自家的門店貨架。

為什么所有玩家都扎堆賣菜？

國內頭部硬折扣社區(qū)超市的從業(yè)者曾給出這樣的判斷：“在中國做超市，做硬折扣模式，必須做生鮮、即食兩大品類，只有這兩個品類能幫超市建立差異化競爭壁壘，否則硬折扣超市的成長天花板會非常低?！?/p>

這個判斷，正在被當前的市場變化驗證。

一、只做標品的折扣店，為何難以突破增長瓶頸？

想要理解好特賣這類品牌為什么紛紛開始賣菜，得先看清它們此前模式遇到的發(fā)展問題。

好特賣的核心能力原本在臨期尾貨折扣的供應鏈，靠著超200人的專業(yè)買手團隊，在品牌折扣標品賽道搭建了一定門檻，但問題在于這個門檻并不高，同行很容易模仿復制。加上如今電商行業(yè)發(fā)達，社區(qū)團購覆蓋廣泛，標品的全網價格基本完全透明，消費者買一瓶可樂、一包薯片，沒有必須來線下折扣店購買的理由，一旦平臺停止補貼，競爭對手跟進價格，用戶轉移購買渠道幾乎沒有任何轉換成本。

再看良品鋪子，2025全年良品鋪子總營收同比下滑23.38%，門店總數(shù)量從3293家縮減至2107家，兩年時間直接減少了一千多家門店，核心原因就是量販零食店把零食價格壓到極低，只賣零食的單店模型已經算不攏賬。好在2026年第一季度，公司成功扭虧為盈，營收同比上漲17.78%，而鮮生活社區(qū)超市就是本次轉型的核心落子。

這兩個品牌遇到的問題本質上是同一個邏輯：在中國零售市場，只做標品折扣或是單一品類，增長天花板一目了然。

只賣包裝食品、日化標品的折扣店，吸引來的大多是對價格極度敏感的用戶，這類用戶的品牌忠誠度極低，單客消費額也很低，哪邊價格更低就流向哪邊，門店毛利被死死壓縮，復購率又上不去，很容易陷入開店越多虧損越多的困局，早年靠標品折扣進入中國市場的比宜德沒能做起來，就是最現(xiàn)成的案例。

從整體零售環(huán)境來看，中國即時零售的滲透率遠高于全球其他國家，2025年中國即時零售市場規(guī)模已經突破9700億元，預計2026年將邁過1萬億元大關，消費者足不出戶不到半小時就能收到價格更低的商品，線下標品折扣店的存在價值被大幅削弱。

破局的方向其實早就藏在這次全行業(yè)的集體轉型里，就是補充生鮮+即食兩大品類。

這兩個品類有一個共同的特點：電商和即時零售短時間內都無法完全替代。生鮮大多屬于非標準化產品，不同貨品品質差異大，很難在線上直接比價，消費者還是習慣親眼挑選、眼見為實才放心；即食滿足的是消費者拿到就能吃的即時消費需求，這個場景線上也無法復制。

更關鍵的是，生鮮是社區(qū)消費里每天都需要的剛需品類，目前中國生鮮零售市場規(guī)模已經達到6.57萬億元，其中社區(qū)場景貢獻的GMV超過60%，誰握住了生鮮生意，誰就拿到了社區(qū)流量的核心入口，靠高頻消費的生鮮和即食吸引消費者天天進店，再帶動毛利更高的標品、自有品牌銷售，這就是零售行業(yè)經典的“高頻帶低頻”邏輯，也正是因為這樣，良品鋪子鮮生活首店開業(yè)就吸引了大量周邊居民，不少顧客評價“價格不貴，品類又全”。

整個邏輯其實非常清晰：做標品折扣天花板低，用戶會逐步流失，必須擴充品類，而生鮮和即食是唯一能搭建差異化門檻的高頻剛需品類，最終硬折扣店都會往社區(qū)超市的方向轉型。

好特賣這類品牌加碼生鮮賣菜，不是一時興起的嘗試，而是原有模式碰到增長天花板之后的必然選擇，這不是跨界轉型，其實是補上落下的必修課，補上生鮮和即食這兩門硬折扣超市必須掌握的核心課程。

二、賣菜為何成為全行業(yè)的共同選擇

好特賣和良品鋪子入局生鮮，屬于零食、標品折扣玩家的“補課”，放到整個零售市場來看，“賣菜”已經幾乎是所有硬折扣參與者的共同選擇。

互聯(lián)網巨頭陣營里，超盒算NB全國門店已經突破400家，自有品牌和生鮮占比都超過60%，雞蛋、肉類、水果都是消費者日常搶購的核心單品；美團快樂猴今年3月曾單日連開3家店，相繼進入寧波、北京市場；京東折扣超市則以5000平大店切入賽道，開業(yè)就接入京東秒送，用“低于批發(fā)價”的定位吸引囤貨型消費者。

傳統(tǒng)商超陣營里，華潤萬家5月15日推出“萬家家選”，有700余款商品售價都低于9.9元；物美的“超值”系列聚焦六大高頻剛需品類，將SKU精簡到1300種以內；同樣在5月15日，天虹“daily天虹心選”首店在深圳羅湖開業(yè)，開業(yè)三天線下銷售額就突破了100萬元。

外資零售標桿這邊，奧樂齊在中國市場已經達成百店規(guī)模，生鮮只聚焦約100個核心單品，自有品牌占比高達90%，計劃2026年新增超50家門店，保持年均40%的速度擴張。量販零食賽道這邊，鳴鳴很忙、萬辰集團、零食有鳴等品牌也紛紛增加米面糧油、日化用品等品類，集體向“平價省錢超市”轉型。

當所有賽道的玩家都涌向生鮮硬折扣賽道，一個問題自然浮現(xiàn)：這么多人都來做生鮮賣菜，最終憑什么能勝出？

答案還是回到最初的那個核心判斷：差異化競爭的關鍵，就是生鮮和即食。

看起來所有玩家都在做生鮮，但只做標品化生鮮，和搭建了品質壁壘的生鮮，完全是兩回事。生鮮的三重不可替代性決定了它的壁壘價值：第一是非標屬性難以比價，一斤西紅柿的品種、產地、鮮度各有不同，沒辦法像一罐可樂那樣簡單對標價格；第二是高頻剛需自帶流量磁石效應，買菜是消費者的日常需求，用戶一旦認準一家店，復購慣性非常強；第三是供應鏈壁壘的持久性，源頭直采、冷鏈管理、損耗控制都是需要長期積累的重運營活兒，一旦體系搭建完成，對手短期內很難追趕。

即食的價值同樣不可低估，烘焙、熟食、鮮食是超市做“制造型零售”的最佳切入點。超盒算NB的門店里，現(xiàn)烤奧爾良烤雞就是引流王牌單品；奧樂齊把烤雞、便民盒飯做成了社區(qū)“食堂”的招牌。當一家超市的現(xiàn)烤烘焙能讓消費者專門繞路來購買，這家店就不再是普通的賣貨賣場，而是不可替代的消費目的地。

反過來，如果只做標品，或者只是流于形式“擺上生鮮”，根本沒辦法建立真正的競爭壁壘。你賣雞蛋，隔壁店也賣雞蛋，消費者選誰？最終只能比誰價格更低。當價格成為唯一的競爭維度，所有玩家都會陷入“規(guī)模不經濟”的困局：門店開得越來越多，毛利卻越來越薄，虧損也越來越大。

當前硬折扣賽道的行業(yè)混戰(zhàn)，本質上打的不是“價格戰(zhàn)”，而是“供應鏈效率戰(zhàn)”和“品類壁壘戰(zhàn)”。誰能用更高的供應鏈效率做好生鮮品質、控制住終端價格，誰能用更強的產品能力把即食做出消費者記憶點，誰才能在這場混戰(zhàn)里活下來。

三、硬折扣賽道的終局猜想

現(xiàn)在所有玩家都涌入硬折扣賽道，行業(yè)最終會走向怎樣的終局？

數(shù)據(jù)顯示，2025年中國硬折扣零售市場規(guī)模已經達到2.28萬億元，2022到2025年的復合增速為11.0%。2025年前三季度，國內折扣店規(guī)模同比增長92%，渠道滲透率同比增長70%，但目前整體滲透率也只有8%，遠低于德國的42%和日本的31%。這意味著中國硬折扣市場至少還有3到5倍的增長空間。

市場空間雖然大，但行業(yè)窗口期并不長。

目前行業(yè)的判斷趨于一致：這個賽道不會一直保持百花齊放的狀態(tài)，未來必然會迎來劇烈的行業(yè)洗牌，跟風入局的玩家會被逐步淘汰，真正能站穩(wěn)腳跟的，只有那些在供應鏈效率和品類能力上搭建了系統(tǒng)性優(yōu)勢的企業(yè)。

那么什么樣的企業(yè)更有可能跑到最后？

第一，要看生鮮和即食的能力深淺。這兩個品類是差異化壁壘的核心，“做生鮮”三個字背后，考驗的是一整套完整的供應鏈能力：源頭直采的組織能力、冷鏈物流的布局密度、損耗控制的精細化程度、品控體系的穩(wěn)定性，這不是一朝一夕就能補上的功課。同理，“做即食”考驗的是產品研發(fā)、中央廚房運營、標準化出品的綜合能力。

第二，要看自有品牌的實際成色。硬折扣的核心邏輯是通過重構供應鏈、砍掉中間流通環(huán)節(jié)來降低成本，而自有品牌就是實現(xiàn)這個邏輯的核心抓手。超盒算NB和奧樂齊能維持超低售價，根源就是自有品牌的高占比和規(guī)模效應。

但自有品牌絕不是簡單貼牌換包裝那么簡單，它考驗的是對消費需求的洞察力、對品控的把控力、對上游工廠的管理能力。做得淺，只是換個包裝的貼牌貨；做得深，才是真正的制造型零售。

第三，要看占領用戶心智的速度。社區(qū)場景里適合開門店的優(yōu)質點位有限，先入場的品牌一旦建立穩(wěn)定的消費習慣，后來者想要撬走用戶的成本會成倍上漲。超盒算NB曾單日開出16家店、美團快樂猴加速異地復制，深層原因就在這里：不是搶門店點位，而是搶用戶心智的先發(fā)優(yōu)勢。

從行業(yè)格局來看，未來市場玩家大概率會分化成三種類型：一類是以超盒算NB、奧樂齊為代表的全能型選手，深耕生鮮即食供應鏈，自有品牌占比高；一類是以華潤萬家“萬家家選”、物美“超值”為代表的效率型選手，依托傳統(tǒng)商超的原有供應鏈根基轉型；還有一類是以好特賣為代表的補課型選手，從標品折扣起家，逐步補足生鮮運營能力。不同類型的玩家可以在短期內共存，但長期來看，生鮮和即食能力的深淺，最終會決定每個玩家能走多遠。

當越來越多社區(qū)被平價優(yōu)質的生鮮覆蓋，人們對買菜這件事的期待也正在被重塑：不僅要便宜，還要新鮮；不僅要方便，還要好吃。誰能在這個方向走得最遠，誰就可能成為硬折扣賽道的最終贏家。

寫在最后

好特賣、良品鋪子們的集體賣菜，是中國硬折扣零售行業(yè)發(fā)展的時代縮影。它證明了在中國做硬折扣超市，“不做生鮮”已經從一種可選項變成了不可能選項。但這個賽道的殘酷之處在于——“做了生鮮”只是拿到了賽道的入場券，“做好生鮮”才是活下去的核心前提。

硬折扣不是中國零售業(yè)革命的終點，而是零售業(yè)效率革命的新起點，這場革命的勝負手，就藏在那些每天清晨擺上貨架、帶著新鮮溫度的生鮮和即食里。

本文僅代表作者觀點，版權歸原創(chuàng)者所有，如需轉載請在文中注明來源及作者名字。

免責聲明：本文系轉載編輯文章，僅作分享之用。如分享內容、圖片侵犯到您的版權或非授權發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com