出品/聯(lián)商專欄

撰文/肥臉

2026年即時零售賽道熱度持續(xù)攀升，行業(yè)整體規(guī)模即將突破萬億大關(guān)，這股發(fā)展浪潮徹底重塑了傳統(tǒng)商超的原有發(fā)展格局。

從頭部全國連鎖品牌到區(qū)域本土門店，線上業(yè)務(wù)早已不是可有可無的補(bǔ)充渠道，而是支撐企業(yè)營收增長的核心支柱。公開經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪中國、盒馬等布局較早的頭部企業(yè)，線上營收占比已經(jīng)超過50%；哪怕不少商超整體線下營收出現(xiàn)下滑，線上板塊始終保持著上漲態(tài)勢。

對消費者來說，“30分鐘配送到家”已經(jīng)成為日常消費的基礎(chǔ)需求，門店倉配、前置倉、平臺閃電倉等即時零售模式也在全國快速鋪開。

但在行業(yè)一片繁榮的表象之下，盈利壓力過大、運營水平參差不齊、供應(yīng)鏈適配不足等問題也逐漸暴露出來。

眼下全域線上化已經(jīng)是行業(yè)不可逆的發(fā)展方向，然而入局容易深耕難，如何平衡增長紅利與經(jīng)營痛點，破解線上線下轉(zhuǎn)型的二元矛盾，已經(jīng)成為整個零售行業(yè)都需要共同探索的核心課題。

一、線上線下增速差距持續(xù)拉大

目前國內(nèi)商超行業(yè)整體已經(jīng)進(jìn)入存量競爭階段，線下客流增長見頂，整體銷售額增速長期維持低位，而線上業(yè)務(wù)憑借穩(wěn)定的增長勢頭，扛起了行業(yè)新增量的大旗，這一趨勢也已經(jīng)從頭部企業(yè)逐步蔓延至全行業(yè)。

看行業(yè)頭部玩家的表現(xiàn)，線上布局早已收獲顯著成果：沃爾瑪中國2027財年第一季度凈銷售額同比上漲22.3%，其中電商業(yè)務(wù)增速達(dá)到31%，線上營收占總銷售額的比例早在2025年就已經(jīng)突破50%。

2026財年盒馬的表現(xiàn)同樣亮眼，總GMV提升至1070億元，線上GMV占比突破60%，加上沃爾瑪中國的線上規(guī)模，二者線上GMV總和已經(jīng)接近1500億元。對比2024年百強(qiáng)超市9000億元的整體市場規(guī)模，線上渠道對商超行業(yè)的影響力已經(jīng)不言而喻。

不只是頭部企業(yè)，大量區(qū)域商超也依靠線上業(yè)務(wù)穩(wěn)住了經(jīng)營基本盤：高鑫零售同期整體銷售額下滑11.3%，但線上營收保持穩(wěn)步增長，占比已經(jīng)達(dá)到31%，企業(yè)還規(guī)劃在三年內(nèi)將這一比例提升至40%-50%。

區(qū)域龍頭家家悅2025年整體營收小幅下滑，線上銷售額卻同比增長了29.2%。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會對數(shù)萬家門店的調(diào)研數(shù)據(jù)，更直觀印證了全行業(yè)的變化：2025年，72%的超市企業(yè)線上銷售實現(xiàn)同比提升，超四成企業(yè)完成銷售總額同比增長，凈利潤實現(xiàn)增長的企業(yè)占比回升至46%。

雖然線下業(yè)務(wù)承壓，但整體來看，實現(xiàn)銷售總額同比增長或持平的企業(yè)占比仍然達(dá)到58%。

國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)也顯示，國內(nèi)超市整個業(yè)態(tài)的整體增速僅為4.3%，線上線下的發(fā)展差距還在不斷拉大。

消費習(xí)慣的遷移，是線上業(yè)務(wù)持續(xù)增長的核心底層原因，如今消費者對即時配送的需求已經(jīng)日?；€上購物從原先的應(yīng)急選項變成了日常消費選擇，年輕群體更是格外依賴線上下單、門店發(fā)貨自提的消費模式。

在這樣的市場環(huán)境下，線上渠道已經(jīng)成為商超打破客流、地域限制，挖掘存量市場潛力的核心突破口。

二、商超與線上玩家平分賽道

商超線上業(yè)務(wù)的爆發(fā)，核心驅(qū)動力來自即時零售的高速發(fā)展。

和傳統(tǒng)電商遠(yuǎn)距離配送的模式不同，打著小時達(dá)、半小時達(dá)標(biāo)簽的即時零售，打破了線上線下的邊界，讓實體商超重新獲得了競爭優(yōu)勢，也徹底改寫了整個行業(yè)的競爭邏輯。

過去幾年間，即時零售已經(jīng)從新興業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橹髁魃虡I(yè)模式，2025年各大平臺掀起的外賣補(bǔ)貼大戰(zhàn)，進(jìn)一步加快了市場滲透速度，也讓即時零售的可用場景越來越寬泛。

盒馬接入淘寶閃購之后，線上訂單量迎來大幅增長，單日訂單突破200萬單，同比增長達(dá)到70%；哪怕是下沉市場，商超線上訂單也實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。如今補(bǔ)貼熱潮逐漸退去，但用戶線上下單的消費習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成，為整個行業(yè)的長期發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。

對傳統(tǒng)線下商超來說，即時零售放大了它們本身就具備的優(yōu)勢：在本地市場經(jīng)營多年積累的口碑，消費者對實體門店天然的信任感，這些都是純線上平臺難以比擬的核心競爭力。

同時，商超門店可以實現(xiàn)“一店兩用”，線下賣場既可以供消費者到店體驗消費，門店現(xiàn)有囤貨就可以直接作為線上訂單的發(fā)貨貨源，不需要額外租地建倉，能夠很好地控制運營成本。

依托這種模式，商超的可服務(wù)范圍從原來的1公里擴(kuò)大到3-5公里，也挖掘出了周邊社區(qū)更多的消費潛力。在新的競爭格局下，不再是線上平臺單方面擠壓線下實體生存空間，商超已經(jīng)可以和各類線上玩家站在同一起跑線競爭。

如今山姆、Costco先后深耕線上渠道，入駐主流電商平臺開設(shè)官方門店，也足以證明雙線融合已經(jīng)成為所有零售企業(yè)的行業(yè)共識。

即時零售不僅帶來了訂單與銷量的增長，更倒逼商超重新梳理經(jīng)營思路，從單一的線下運營，轉(zhuǎn)向線上線下一體化的全渠道運營。

三、趨勢已成卻難以突破重圍

隨著線上賽道進(jìn)入深水區(qū)，行業(yè)內(nèi)的發(fā)展差距越來越明顯，頭部企業(yè)的線上業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)張，不少中小商超反而出現(xiàn)線上營收下滑的情況，企業(yè)間的經(jīng)營差距越拉越大。

同時，即時零售的行業(yè)門檻一直在抬高，成本、運營、供應(yīng)鏈、流量等多重難題疊加，已經(jīng)成為很多商超都要面對的實際阻礙。

從企業(yè)發(fā)展差異來看，兩極分化的情況格外清晰：沃爾瑪、盒馬依靠成熟的運營體系，線上銷售占比超過一半，已經(jīng)成為營收主力；但中小商超的線上業(yè)務(wù)占比大多停留在較低水平，還有部分企業(yè)的線上銷售額不升反降。

造成這么大差距的原因十分復(fù)雜：平臺補(bǔ)貼退出后，對價格敏感的用戶逐漸流失，再加上專業(yè)前置倉品牌、外來連鎖商超不斷涌入?yún)^(qū)域市場，客源被持續(xù)分流。

更深層的問題其實是運營能力的差距：頭部商超擁有更強(qiáng)的商品整合能力、品牌影響力，還有成熟的數(shù)字化運營體系，可以適配線上消費的特殊場景。

而多數(shù)傳統(tǒng)商超仍然沿用線下經(jīng)營思維，不了解線上用戶的消費偏好——比如線上渠道更走俏旅行裝、應(yīng)急小商品這類特色貨品，常規(guī)日化品類銷量偏低，缺乏專業(yè)運營團(tuán)隊就很難匹配這類需求。

履約效率、成本把控、技術(shù)能力的不足，也一直限制著線上業(yè)務(wù)的發(fā)展。即時零售對揀貨、配送、庫存周轉(zhuǎn)的要求很高，傳統(tǒng)商超的倉庫布局、人員安排大多是圍繞線下消費設(shè)計，很難跟上即時零售的快節(jié)奏。

線上運營還要面對高昂的成本壓力，平臺傭金、配送費用、人力成本加在一起，如果商品毛利率達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，線上業(yè)務(wù)基本很難盈利，賺不到什么利潤。

不少從業(yè)者坦言，傳統(tǒng)商超的核心根基仍然在線下，線上更多只是補(bǔ)充，想要把線上營收占比提升到一半左右，難度非常大。

但消費習(xí)慣一旦形成就很難逆轉(zhuǎn)，整個市場向線上轉(zhuǎn)移已經(jīng)是必然趨勢，不布局即時零售，等同于主動把用戶拱手讓人。

行業(yè)內(nèi)有觀點直接指出：布局即時零售不一定能成功，但抱著老想法不改變一定會被市場淘汰。一邊是不能放棄的增長機(jī)會，一邊是難以突破的經(jīng)營困境，這讓當(dāng)下商超的線上轉(zhuǎn)型，陷入了進(jìn)退兩難的境地。

四、寫在最后

商超企業(yè)需要直面線上業(yè)務(wù)遇到的各類問題，結(jié)合自身實力找準(zhǔn)定位，走出一條適合自己的全渠道發(fā)展路徑。

線上和線下本身就不是對立關(guān)系，二者融合共生，才是零售行業(yè)接下來的發(fā)展方向。

面對規(guī)模即將突破萬億的即時零售市場，商超行業(yè)一方面要抓住當(dāng)下的行業(yè)紅利，主動跟進(jìn)線上變化，另一方面也要清晰認(rèn)識到自身不足，逐步補(bǔ)齊運營、供應(yīng)鏈、技術(shù)等核心能力。

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