本文來自微信公眾號(hào)：評(píng)論員畢舸，作者：畢舸

2026年4月15日晚間，特海國際發(fā)布公告，楊利娟辭任公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，重返海底撈國際控股有限公司。

此次人事變動(dòng)發(fā)生在海底撈就“員工自費(fèi)買禮物”事件發(fā)布致歉聲明四天后，該聲明指出存在四起門店員工自費(fèi)購置禮物維系客戶關(guān)系的情況，將主要責(zé)任歸于董事會(huì)而非店長，承認(rèn)過度激勵(lì)店長、弱化總部職能建設(shè)導(dǎo)致管理動(dòng)作變形。

楊利娟回歸后將統(tǒng)籌推動(dòng)“紅石榴計(jì)劃”實(shí)施，嘗試破解第二增長曲線落地、放權(quán)與管控平衡、組織創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)等多重難題。

海底撈創(chuàng)始人張勇回歸后，把力挽狂瀾的重任交給了同為70后的老部下楊利娟。

許多企業(yè)陷入困境時(shí)，創(chuàng)始人回歸、召回老將舊部是常見做法。

這種模式反復(fù)出現(xiàn)，源于組織在特殊時(shí)期對(duì)權(quán)威性與確定性的雙重需求。

戰(zhàn)略迷失時(shí)，創(chuàng)始人回歸往往能縮短決策鏈條、重構(gòu)戰(zhàn)略定力，其個(gè)人威望可穿透層級(jí)壁壘，降低內(nèi)部溝通成本，在混亂中建立臨時(shí)秩序。

老將舊部代表一套已驗(yàn)證的執(zhí)行體系和信任網(wǎng)絡(luò)，無需漫長磨合期就能理解老板意圖，這種默契在大規(guī)模組織變革中具有極高的時(shí)間窗口價(jià)值。

張勇與楊利娟的組合旨在重新強(qiáng)化對(duì)組織激勵(lì)與戰(zhàn)略方向的掌控力，應(yīng)對(duì)翻臺(tái)率下滑與客流承壓的困局，背后是管理層對(duì)市場(chǎng)應(yīng)變能力、產(chǎn)品服務(wù)體驗(yàn)及員工積極性不足的反思。

不過，創(chuàng)始人回歸模式的成功率歷來兩極分化。

成敗關(guān)鍵在于回歸帶來的是實(shí)質(zhì)性組織變革，還是僅提供心理層面的安全感。

成功的回歸常伴隨對(duì)過往成功路徑的深刻反思與主動(dòng)突破，創(chuàng)始人能以新視角重構(gòu)商業(yè)模式，打破既有利益格局。

失敗的回歸則易陷入路徑依賴陷阱，將過去的成功經(jīng)驗(yàn)機(jī)械套用于已質(zhì)變的市場(chǎng)環(huán)境，最終加劇組織僵化。

海底撈當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)正在于此，餐飲行業(yè)已高度細(xì)分，消費(fèi)者喜新厭舊的特性要求企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新，若管理層僅依賴過去的經(jīng)驗(yàn)慣性，用原有打法解決新問題，恐難真正扭轉(zhuǎn)業(yè)績。

具體到組織管理微觀層面，海底撈正陷入集權(quán)與放權(quán)的鐘擺式困境，這類矛盾在大型連鎖企業(yè)中具有典型性。

2021年經(jīng)歷增長失速并關(guān)閉300家門店后，海底撈強(qiáng)化內(nèi)部考核與審批，收緊管理權(quán)限，防止盲目擴(kuò)張；2023年后又逐步將更多自主權(quán)下放給門店與大區(qū)，優(yōu)化考核機(jī)制，以鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)新，激活組織潛力。

但近期的“自費(fèi)買禮物”事件暴露出過度放權(quán)的嚴(yán)重弊端，門店經(jīng)營自主權(quán)過大導(dǎo)致內(nèi)部管理失序，過度考核壓力層層傳導(dǎo)至基層，最終引發(fā)員工在社交平臺(tái)集中控訴。

從管理學(xué)基本原理看，有效的分權(quán)必須建立在完善的總部職能體系與標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督機(jī)制之上，放權(quán)并非簡(jiǎn)單的權(quán)力下放，而是伴隨能力建設(shè)、信息系統(tǒng)升級(jí)與流程再造的復(fù)雜工程。

缺乏管控能力的放權(quán)必然導(dǎo)致管理失序，海底撈的案例清晰展示了弱化總部職能建設(shè)如何直接造成門店層面的焦慮與恐懼。

給予一線店長員工聘用、解約、晉升、折扣、個(gè)性化服務(wù)等權(quán)限，雖能最大化激發(fā)門店管理層組織力，鼓勵(lì)創(chuàng)新服務(wù)留住顧客，但在不切實(shí)際要求店長完成過多管理職能的情況下，過度放權(quán)必然引發(fā)動(dòng)作變形。

有效的權(quán)力分配應(yīng)呈現(xiàn)強(qiáng)總部與活一線的辯證統(tǒng)一，總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、標(biāo)準(zhǔn)制定與關(guān)鍵資源調(diào)配，一線則在既定框架內(nèi)擁有靈活運(yùn)營空間。

顯然，這套模式有人成功有人失敗，成敗關(guān)鍵不在于召回行為本身，而在于回歸者能否準(zhǔn)確識(shí)別企業(yè)當(dāng)前的核心矛盾是戰(zhàn)略問題還是執(zhí)行問題。

戴爾公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾2007年回歸時(shí)，個(gè)人電腦行業(yè)正面臨移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)沖擊，他推動(dòng)公司從上市公司轉(zhuǎn)為私有化，大力轉(zhuǎn)向企業(yè)級(jí)解決方案，最終完成業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

星巴克霍華德·舒爾茨2008年回歸時(shí)，果斷關(guān)閉美國7100家門店進(jìn)行三小時(shí)濃縮咖啡再培訓(xùn)，砍掉早餐三明治業(yè)務(wù)，讓咖啡香氣重新成為門店核心體驗(yàn)。

兩位創(chuàng)始人的共同點(diǎn)是，回歸后做的第一件事不是抓執(zhí)行細(xì)節(jié)，而是重新定義戰(zhàn)略方向和核心價(jià)值。

失敗案例同樣不少。

雅虎楊致遠(yuǎn)回歸后未能扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，根本原因在于他試圖用過去的門戶思維應(yīng)對(duì)谷歌和微軟的搜索戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)略判斷出現(xiàn)偏差。

戰(zhàn)略之外，海底撈暴露的集權(quán)與放權(quán)矛盾，是所有連鎖企業(yè)在規(guī)?；瘮U(kuò)張過程中必然遭遇的組織管理難題，也是張勇和楊利娟面臨的考驗(yàn)。

集權(quán)能保證標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、風(fēng)險(xiǎn)可控，但會(huì)扼殺基層創(chuàng)新活力；放權(quán)能激發(fā)一線能動(dòng)性，但容易導(dǎo)致動(dòng)作變形、品牌稀釋。

海底撈過去幾年在管理上的改革幾乎都圍繞這個(gè)鐘擺運(yùn)動(dòng)展開。

2021年關(guān)閉300家門店后，內(nèi)部考核與審批有所加強(qiáng)，店長和大區(qū)無法再用過去的方式盲目擴(kuò)張。

2023年后逐步將更多自主權(quán)放給門店和大區(qū)，優(yōu)化考核，目的是鼓勵(lì)自下而上的創(chuàng)新。

但過度放權(quán)帶來了新困境：一線店長擁有員工聘用、解約、晉升、折扣、個(gè)性化服務(wù)等較大權(quán)限，一方面能最大化激發(fā)組織力，另一方面也讓過度考核下的動(dòng)作變形有了滋生空間。

全球范圍內(nèi)在集權(quán)與放權(quán)平衡上做得好的企業(yè)，無一例外都建立了清晰的制度邊界。

麥當(dāng)勞是典型代表。

這家全球快餐巨頭給予門店經(jīng)理一定的本地化運(yùn)營權(quán)限，比如根據(jù)區(qū)域口味調(diào)整菜單、參與社區(qū)營銷活動(dòng)，但在食品安全、操作流程、品牌標(biāo)識(shí)等核心環(huán)節(jié)保持絕對(duì)集權(quán)。

麥當(dāng)勞的“特許經(jīng)營手冊(cè)”厚達(dá)數(shù)百頁，詳細(xì)規(guī)定了從薯?xiàng)l炸制時(shí)間到衛(wèi)生間清潔頻率的每一個(gè)細(xì)節(jié)，這種“在框架內(nèi)自由”的設(shè)計(jì)，讓門店既不會(huì)失控，也不會(huì)僵化。

優(yōu)衣庫母公司迅銷集團(tuán)采取了另一種路徑。

柳井正提出“一人老板”理念，給予店長堪比創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營權(quán)，包括商品采購、陳列設(shè)計(jì)、人員配置甚至部分定價(jià)權(quán)。

但配套機(jī)制同樣嚴(yán)密：每個(gè)店長必須通過嚴(yán)格的認(rèn)證考試，門店經(jīng)營數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)上傳總部系統(tǒng)，區(qū)域經(jīng)理每周進(jìn)行巡回指導(dǎo)。

放權(quán)的前提是能力認(rèn)證和數(shù)據(jù)監(jiān)控，而非簡(jiǎn)單地把權(quán)力扔給門店。

過度放權(quán)失敗案例同樣常見。美國西爾斯百貨的衰落，很大程度上源于總部對(duì)門店完全失控。20世紀(jì)80年代，西爾斯給予門店經(jīng)理極大自主權(quán)，卻沒有建立相應(yīng)的考核和信息系統(tǒng)，結(jié)果每家門店都在做自己的事，品牌形象徹底碎片化，最終被沃爾瑪和塔吉特蠶食殆盡。

可以說，在人力資源維度，海底撈正經(jīng)歷代際更替帶來的深刻管理陣痛。

如今進(jìn)入門店的許多員工已是00后，其工作理念與張勇、楊利娟打江山時(shí)管理的80后勞動(dòng)者存在本質(zhì)差異。

傳統(tǒng)“靠雙手改變命運(yùn)”的長期晉升路徑對(duì)新一代員工的吸引力正在衰減，后者更明確地將自身定位為職業(yè)化的打工人，強(qiáng)調(diào)即時(shí)回報(bào)、工作生活平衡與個(gè)體尊嚴(yán)。

此類代際認(rèn)知差異使得年輕人擔(dān)任店長管理年輕員工成為一把雙刃劍。

一方面，年輕管理者理論上更能理解同代人的思維方式與消費(fèi)需求，有助于推動(dòng)服務(wù)創(chuàng)新與品牌年輕化；另一方面，代際內(nèi)部的身份認(rèn)同并不必然帶來管理效能的提升。

年輕店長雖然與員工年齡相仿，但其晉升路徑仍遵循傳統(tǒng)組織邏輯，需要承受來自上層的考核壓力。

在過度激勵(lì)與考核機(jī)制下，年輕店長同樣會(huì)將壓力向基層傳導(dǎo)，而00后員工面對(duì)不合理要求時(shí)，更傾向于通過社交平臺(tái)直接表達(dá)不滿，而非隱忍服從。

年輕店長管理的雖是年輕員工，但其自身在組織階梯中的位置決定了必須扮演壓力傳導(dǎo)者的角色，需要完成總部設(shè)定的各項(xiàng)考核指標(biāo)；而被管理的年輕員工則將工作視為契約化的勞動(dòng)交換，拒絕接受超出合理范圍的情感勞動(dòng)與額外付出。

雙方看似屬于同一代際，其實(shí)處于完全不同的價(jià)值坐標(biāo)系之中，前者仍需在傳統(tǒng)的組織邏輯中尋求晉升，后者卻不吃長期承諾這一套了。

海底撈之困，反映了傳統(tǒng)餐飲服務(wù)業(yè)組織形態(tài)與新一代勞動(dòng)者就業(yè)觀念之間的矛盾。

海底撈的“師徒制”曾經(jīng)被奉為餐飲行業(yè)組織管理的標(biāo)桿，老員工帶新員工、店長手把手教服務(wù)員，這種人情味濃厚的管理方式在規(guī)模較小、人員穩(wěn)定時(shí)效果顯著。

但當(dāng)門店超過1300家、員工結(jié)構(gòu)發(fā)生代際更替后，師徒制的人情紐帶被標(biāo)準(zhǔn)化考核的制度邏輯取代，溫情脈脈的“家文化”讓位于冷冰冰的KPI。轉(zhuǎn)型本身是企業(yè)規(guī)?；谋厝唬瑔栴}在于轉(zhuǎn)型過程中沒有建立起新的情感連接機(jī)制。

楊利娟的回歸與張勇的掌舵，能否真正解決此類深層矛盾，取決于管理層能否超越過去的經(jīng)驗(yàn)框架，建立起適應(yīng)代際變化的激勵(lì)機(jī)制與組織文化。

“紅石榴計(jì)劃”與雙體系孵化機(jī)制若仍建立在傳統(tǒng)的壓力傳導(dǎo)模式之上，恐怕難以真正實(shí)現(xiàn)第二增長曲線的突破，更無法留住已然轉(zhuǎn)變就業(yè)觀念的年輕人才。

組織重構(gòu)的道路遠(yuǎn)比幾個(gè)高層人事更替更為艱難，需要從根本上重新定義管理層與基層員工的關(guān)系，重構(gòu)總部的職能定位，并在放權(quán)與管控之間找到動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)。

若無法完成此類深層變革，哪怕創(chuàng)始人與老將重掌大權(quán)，也難以阻止組織在代際更替與市場(chǎng)變化中繼續(xù)失序。

張勇和楊利娟要明白：有效的分權(quán)必須建立在完善的總部職能體系、標(biāo)準(zhǔn)化監(jiān)督機(jī)制與配套的能力建設(shè)之上，而非簡(jiǎn)單地將責(zé)任與壓力轉(zhuǎn)嫁給一線，尤其是人生經(jīng)驗(yàn)和管理經(jīng)驗(yàn)都不豐富的00后店長們。

海底撈的未來走向，將取決于能否在優(yōu)衣庫的分權(quán)制衡與麥當(dāng)勞式的標(biāo)準(zhǔn)化管控之間找到適合自身行業(yè)特性的第三條道路，在激活一線創(chuàng)新活力的同時(shí)重建總部的支撐與管控能力。