消費(fèi)者享低價(jià)真香，加盟商承成本真疼

三年間，咖啡客單價(jià)從42元跌至25元。

據(jù)《中國咖啡產(chǎn)業(yè)報(bào)告2025》顯示，2023至2025年，連鎖咖啡客單價(jià)從42元降到25元。整個(gè)賽道的定價(jià)錨點(diǎn)持續(xù)下移，且未來還將更低。

同一時(shí)期，瑞幸全球門店數(shù)超3.1萬家，庫迪1.8萬家，挪瓦超1萬家，幸運(yùn)咖8409家。四大品牌合力將9.9元至15元打造成行業(yè)默認(rèn)價(jià)格帶。僅2025年，各品牌發(fā)放的9塊9優(yōu)惠券總量就高達(dá)千萬張。

市場規(guī)模在增長，但利潤卻在下滑。

這場競爭，從來都不只是價(jià)格層面的較量。

價(jià)格戰(zhàn)的表象之下，是一次更深層次的價(jià)值鏈重組。

消費(fèi)者的認(rèn)知在改變，品類的屬性在變化，整個(gè)生意的邏輯都在重構(gòu)。

品牌濾鏡破碎，咖啡地位降級

星巴克進(jìn)入中國的時(shí)機(jī)，十分精準(zhǔn)。

那是舊有市民生活體系逐漸瓦解的年代。以國營集體單位為核心的生活秩序松動(dòng)，新的城市生活模式尚未建立。人們迫切需要一套現(xiàn)成的、能指導(dǎo)當(dāng)代人生活的參照標(biāo)準(zhǔn)。

星巴克帶來的，正是這樣一套參照體系。

綠色標(biāo)志、意大利語杯型、舒適沙發(fā)，再加上三十元的消費(fèi)門檻，這成了有品位現(xiàn)代人的入場憑證。

消費(fèi)門檻不只是金錢，還有一整套陌生的語言和儀式。這種局促感與不配得感恰恰是品牌溢價(jià)的來源，讓消費(fèi)者覺得跨越了某種界限，才會(huì)認(rèn)為值得。

三十年過去，中國城市化走出了獨(dú)特的道路。

“開比亞迪、玩原神、用華為”雖是段子，卻反映了真實(shí)的消費(fèi)現(xiàn)狀。

人們不再需要借助外來敘事來定義“有品位的生活”，這種變化直接導(dǎo)致咖啡品類地位降級。

在外資品牌主導(dǎo)市場的早期，30元以上的定價(jià)包含了極高的文化溢價(jià)和空間溢價(jià)。消費(fèi)者支付的不只是咖啡本身，還有身份認(rèn)同的符號。

但這種溢價(jià)正迅速消失。對于一二線城市的大量職場人群來說，咖啡早已變成單純提神醒腦的功能性飲品。

當(dāng)產(chǎn)品回歸功能本質(zhì)，定價(jià)邏輯自然隨之改變。作為維持日常工作的基礎(chǔ)產(chǎn)品，消費(fèi)者對咖啡的要求很簡單：隨時(shí)能買到、味道差不多、價(jià)格足夠便宜。

在這種邏輯下，任何試圖為空間、品牌故事、生活方式設(shè)定高溢價(jià)的商業(yè)行為，都會(huì)被市場篩選和抵制。

功能性剛需決定了價(jià)格天花板，咖啡只能緊貼供應(yīng)鏈底線運(yùn)營。

星巴克大陸首店 來源：網(wǎng)絡(luò)

低價(jià)是表象，加盟商成“支撐者”

所謂的咖啡價(jià)格戰(zhàn)，各品牌打的并非同一場仗。

瑞幸、庫迪在打效率戰(zhàn)，蜜雪冰城在打渠道戰(zhàn)，精品咖啡館在打認(rèn)知戰(zhàn)。

而真正支撐9塊9價(jià)格帶的，不是品牌的戰(zhàn)略定力，而是無數(shù)加盟商的真金白銀。

要理解這一點(diǎn)，先算一筆賬。

按傳統(tǒng)B2C邏輯，一杯咖啡的變動(dòng)成本包括生豆、乳制品、糖漿、包材，加上核心商圈租金分?jǐn)?、設(shè)備折舊和人工薪酬。低客單價(jià)下毛利空間極窄，除非日均杯量達(dá)數(shù)百杯，否則門店會(huì)長期虧損或勉強(qiáng)維持。

那頭部品牌為何能長期維持9塊9？

因?yàn)橛匦囊艳D(zhuǎn)移。頭部品牌的商業(yè)模式，已從“B2C零售賣咖啡”悄然變?yōu)椤癇2B賣供應(yīng)鏈產(chǎn)品”。

在這個(gè)模式里，低價(jià)咖啡不再是利潤來源，而是獲客工具，用它拉高GMV、吸引關(guān)注，再將注意力轉(zhuǎn)化為加盟商招募的籌碼。

具體如何運(yùn)作？

品牌方憑借前端低價(jià)積累的規(guī)模，向上游壓低采購成本，搭建烘焙、倉儲、物流一體的供應(yīng)鏈體系。接著，向數(shù)萬加盟商統(tǒng)一售賣咖啡機(jī)設(shè)備，并持續(xù)供應(yīng)咖啡豆、糖漿、包裝耗材，每一項(xiàng)都加價(jià)收費(fèi)。

結(jié)果是，品牌方鎖定了穩(wěn)定的供應(yīng)鏈利潤和資本市場估值，而租金壓力、人工成本、價(jià)格戰(zhàn)的直接沖擊，全由加盟商承擔(dān)。

龐大的加盟商群體，用自己的真金白銀撐起了整個(gè)低價(jià)運(yùn)轉(zhuǎn)的閉環(huán)。

這不是競爭，是“套娃”模式。

2025年外賣大戰(zhàn)后，不少庫迪加盟商反映門店日均杯量跌破200杯，但測算顯示庫迪單店日均需達(dá)400杯才能盈利。

但只要有加盟商加入，供應(yīng)鏈的錢就持續(xù)流入。規(guī)模是給資本市場看的，加盟商是為規(guī)模抬轎的。

加盟商已很被動(dòng)，純咖啡品牌還面臨新茶飲賽道的跨界擠壓。

擁有萬家門店的茶飲品牌引入咖啡機(jī)，初衷不是搶咖啡市場，而是防止客流流失，提高單店坪效。

關(guān)鍵在于，茶飲店賣咖啡的邊際成本幾乎為零。

租金、人工、水電等固定成本已由茶飲業(yè)務(wù)覆蓋，咖啡豆、牛奶、物流直接復(fù)用現(xiàn)有供應(yīng)鏈。一杯10元甚至8元的咖啡，賣出去的每一分錢都是純邊際貢獻(xiàn)。

但純咖啡門店不同，必須用咖啡收入覆蓋全部固定成本。相同價(jià)格帶下，壓力天差地別。

僅古茗就有超1.2萬家門店增設(shè)咖啡業(yè)務(wù)。蜜雪冰城5元美式，全家、羅森、7-11標(biāo)配咖啡機(jī)，中石化易捷在高速服務(wù)區(qū)賣現(xiàn)磨。消費(fèi)者被“順手買一杯”的便利大量截留，而茶飲店根本不靠咖啡賺錢。

純咖啡品牌面對的，是一場不對稱競爭。

各品牌連鎖便利店的咖啡 來源：網(wǎng)絡(luò)

市場呈啞鈴型，中間玩家漸消亡

有一組矛盾現(xiàn)象值得關(guān)注。

從宏觀數(shù)據(jù)看，中國咖啡市場繁榮：生豆進(jìn)口量、整體杯量、消費(fèi)頻次均在增長。2024年市場規(guī)模突破3000億，年增長率超15%。

但一線門店情況不同，盈利能力普遍下滑，單店利潤空間被擠壓到極限。

這就是“利潤悖論”：大盤增長，但行業(yè)整體越來越不賺錢。

原因在于，價(jià)格透明疊加產(chǎn)品同質(zhì)化，把所有玩家拖進(jìn)效率陷阱。

過去的模型很簡單：每天100杯、客單價(jià)35元，現(xiàn)金流健康，利潤合理?，F(xiàn)在的模型是，客單價(jià)15元、每天至少賣300杯，才有錢可賺。

杯量翻三倍，運(yùn)營強(qiáng)度也跟著翻。機(jī)器高頻運(yùn)轉(zhuǎn)加速折舊，員工成標(biāo)準(zhǔn)化操作工，原材料損耗率上升。流水看似漂亮，但凈利潤率被大幅稀釋。

更關(guān)鍵的是，消費(fèi)者切換成本極低。品牌敢提價(jià)，客人就會(huì)流失。這種博弈下，沒人敢率先提價(jià)。

整個(gè)行業(yè)被困在高強(qiáng)度、低回報(bào)的循環(huán)里，越跑越累，卻不敢停下。

隨著定價(jià)錨點(diǎn)下移和成本結(jié)構(gòu)透明化，市場結(jié)構(gòu)正在重組。原有的金字塔格局解體，取而代之的是兩極分化的啞鈴型結(jié)構(gòu)。

中間地帶的玩家處境最尷尬。

它們既沒有萬店巨頭的規(guī)模優(yōu)勢，無法在采購和點(diǎn)位上壓低成本；也沒有精品店的差異化能力，難以在體驗(yàn)和用戶黏性上維持溢價(jià)。夾在中間，兩頭不靠，正面臨大面積淘汰。

資源會(huì)加速向啞鈴兩端集中。

一端是絕對的效率與規(guī)模。

少數(shù)頭部資本和萬店連鎖品牌壟斷此領(lǐng)域。壁壘在于全產(chǎn)業(yè)鏈控制能力：從原產(chǎn)地生豆期貨鎖定，到烘焙工廠產(chǎn)能攤銷，再到高度自動(dòng)化出杯設(shè)備和密集的下沉點(diǎn)位。遵循大快消品邏輯，靠海量規(guī)模換取單杯微利。

咖啡只是載體，規(guī)模才是目的。

另一端是極致的非標(biāo)與體驗(yàn)。

這類門店徹底放棄規(guī)?；鹤⒏呖蛦蝺r(jià)和高黏性用戶。用競標(biāo)級微批次豆、高端設(shè)備、差異化空間美學(xué)和主理人專業(yè)輸出，服務(wù)特定圈層。財(cái)務(wù)模型接近高端餐飲，靠單店高毛利率覆蓋運(yùn)營成本。

兩頭之間，沒有中間道路。

瀝金觀點(diǎn)

這場價(jià)格戰(zhàn)，是舊秩序的尾聲，而非新秩序的開端。

中國咖啡的暴利時(shí)代和“文藝復(fù)興”時(shí)代雙雙落幕，是正常的市場調(diào)整。但調(diào)整后不應(yīng)只有9塊9。

星巴克那套外來中產(chǎn)濾鏡失效，是消費(fèi)主權(quán)回歸的正常結(jié)果。功能性這條腿被9塊9“打殘”，也不是壞事，是市場成熟的標(biāo)志。

問題在于，兩條腿都在變短，卻沒人建新的支撐點(diǎn)。

下一個(gè)真正站穩(wěn)腳跟的品牌，不會(huì)是另一個(gè)星巴克，也不會(huì)是下一個(gè)瑞幸。它需要一套從中國城市生活中生長出來的消費(fèi)邏輯，不需要向外借敘事，不需要教消費(fèi)者怎么生活，只需理解這代城市居民已在過的日子。

這套邏輯目前還不存在。誰先想清楚、講出來，誰就贏了下一局。

本文來自微信公眾號“瀝金”，作者：瀝金，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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