藍鯊導讀：劍指20000家店

作者 | 王沖和

編輯 | 盧旭成

2026年4月2日晚間，星巴克公司發(fā)布公告，宣告與博裕投資的合資交易正式完成交割。這場持續(xù)近一年的股權交易落下帷幕，合資公司將接管星巴克中國約8000家直營門店，這些門店會逐步轉為特許經營模式，雙方設定的長期目標是把門店數量拓展到2萬家。根據協(xié)議內容，博裕投資持有星巴克中國零售業(yè)務60%的股權，星巴克保留40%股權，同時繼續(xù)擁有品牌與知識產權，并授權合資企業(yè)使用。

一周后的4月8日，星巴克中國在上海召開內部伙伴大會，正式推出以強化在地創(chuàng)新為核心的“千店千面”全新發(fā)展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略聚焦專業(yè)咖啡、產品創(chuàng)新、門店拓展、社區(qū)營造及AI賦能五大領域，旨在開辟差異化增長路徑。星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟表示：“當前中國顧客的需求正以‘中國速度’不斷迭代，全新的星巴克中國將立足本土，憑借更敏捷的決策、更貼合市場的創(chuàng)新，滿足不同場景的需求?！?/p>

這標志著深耕中國26年的星巴克，正式告別純外資直營時代，進入“全球品牌+本地運營”的合資新階段。而作為這場變局背后的操盤手，博裕投資究竟有何實力接手這一業(yè)務？其過往的成功經驗能否復制到星巴克中國？此前麥當勞、肯德基的“中國化”之路又為星巴克提供了哪些可借鑒的經驗？

從SKP到星巴克

博裕投資成立于2011年，由平安集團前總經理張子欣、TPG資本前中國區(qū)高管馬雪征等聯(lián)合創(chuàng)立，是中國規(guī)模較大的私募投資公司之一，管理規(guī)模近100億美元，主要專注于科技創(chuàng)新、消費零售及醫(yī)療健康三大領域。

在收購星巴克中國之前，博裕已在消費和零售領域完成多筆重要交易。2025年上半年，博裕通過旗下基金收購了奢品百貨SKP約42%—45%的股權；同年3—4月，又通過三次股權交易，累計斥資約53.82億港元，完成對頭部物業(yè)服務公司金科服務約55.91%的股權收購；此外，博裕還以4000萬美元成為蜜雪冰城的基石投資者。

這些交易背后有著清晰的邏輯主線。分析指出，這類重大收購的共同特點包括：一是考驗機構尋找能穿越周期的優(yōu)質資產的能力，以及把握交易節(jié)點的抄底能力；二是此類交易通常需要調動龐大的資金規(guī)模，談判復雜度也很高；三是非常考驗博裕能否通過系統(tǒng)的投后運營找到新的增長點、獲取投資收益。

在投后管理方面，博裕擁有一套成熟的增值服務體系，包括協(xié)助被投企業(yè)制定戰(zhàn)略計劃、提升運營效率、通過董事會代表和引進人才強化公司治理、幫助企業(yè)識別并購機會并探索資本市場等。一位曾與博裕資本投資人接觸過的人士評價道：“他們投入了大量資源和精力，是那種授人以漁的模式?！?/p>

從“逆周期控股、順周期退出”的PE運作模式來看，博裕傾向于運營型、服務型資產，涉足高端商業(yè)、物業(yè)管理、物流倉儲等多個板塊，積累了跨領域的資源網絡。博裕投資合伙人黃宇錚在星巴克伙伴大會上表示，過去博裕已在中國投資超過200家公司，積累了豐富的本土經驗，未來將從多方面支持星巴克中國的發(fā)展，包括加速門店網絡拓展、推動產品與數字化及AI的結合，探索更多產品與服務創(chuàng)新的可能。

麥當勞與肯德基的中國化經驗

博裕并非首個涉足外資品牌合資的中國資本。在星巴克之前，中信資本收購麥當勞中國、百勝中國引入春華資本等案例，已為“外資品牌+中國資本”的合資模式積累了豐富經驗。

麥當勞中國首席執(zhí)行官張家茵將“本土化的董事會”視為金拱門模式“最大的成功關鍵要素”。過去，麥當勞中國需向遠在芝加哥的全球總部匯報；而在金拱門模式下，董事會約一半董事是中國人且長期居住在國內?！坝幸粋€身處中國、能感知市場脈搏的董事會，大家交換意見時更有針對性，這是推動麥當勞中國快速發(fā)展的最大成功要素?！睆埣乙鹫f道。

在這種架構下，董事會共同確定了麥當勞中國的兩大核心策略：一是開設更多門店、進入下沉市場；二是構建本土化供應鏈，盤活并協(xié)作中國本土供應商資源。目前，麥當勞中國超九成食材來自本土采購，8年來本土供應商數量占比提升至六成。在食品安全領域，麥當勞中國落地了國內首個餐飲業(yè)“一箱一碼”智慧供應鏈，實現貨品信息全鏈路可追溯。過去5年，麥當勞中國與供應商共同投入超120億元打造供應鏈能力。

與此同時，麥當勞中國開啟了下沉市場布局，目前約50%的餐廳分布在三至五線城市，改變了早期聚焦一、二線城市的格局。八年間，麥當勞中國門店數量增長3倍，超過7100家，開店速度從之前的每年約200家提升至如今的每年約1000家。2025年，全球約一半新開的麥當勞餐廳都在中國。

另一個“洋品牌”百勝中國在2016年將業(yè)務出售給春華資本后，也持續(xù)向三線及以下城市下沉。截至2025年前三季度，百勝中國旗下肯德基低線城市門店占比已接近四成。

值得關注的是，“洋品牌”也開始融入更多中國地域飲食文化。例如肯德基聯(lián)名“嵊小籠”推出“K記發(fā)面小籠包”，將嵊州非遺老面發(fā)酵技藝引入早餐菜單，以獨特鯉魚嘴造型和傳統(tǒng)發(fā)酵工藝還原地道風味；肯德基還與美團拼好飯聯(lián)合開發(fā)中國鍋盔堡、黃燜雞米飯等區(qū)域限定產品，深入地方小吃賽道……

2萬店目標，星巴克中國能否實現？

首先，在董事會本土化方面，星巴克中國已邁出關鍵一步——博裕投資持有合資企業(yè)60%的股權，星巴克保留40%股權并授權品牌使用。這與中信資本在麥當勞中國（中信資本聯(lián)合體持有52%股權）的架構高度相似。博裕的控股地位意味著中國資本在重大決策上擁有主導權。

博裕投資合伙人黃宇錚在發(fā)布會上表示，博裕的角色是“提供協(xié)助、賦能，并為長期成功奠定基礎”，星巴克中國業(yè)務運營仍由管理團隊主導。這種“中方控股+品牌方運營”的模式，在治理結構上為“去全球總部化”奠定了基礎，但與麥當勞中國“半數董事為中國人”的深度本土化相比，星巴克合資企業(yè)的董事會構成和決策機制還有待進一步明確。

其次，在供應鏈本土化方面，博裕已有相應資源。博裕投資合伙人黃宇錚表示，博裕將利用其投資過200多家公司的廣泛網絡，助力星巴克中國在新區(qū)域開店、連接數字化與AI能力、開發(fā)新產品。博裕此前的投資版圖涵蓋蜜雪冰城、華潤飲料等消費零售企業(yè)，這些被投企業(yè)在供應鏈、渠道等方面與星巴克存在潛在協(xié)同空間。但與麥當勞中國“90%以上食材本土采購”的現狀相比，星巴克的供應鏈本土化程度目前仍有明顯差距，這正是博裕可以發(fā)力的重點方向。

再者，在產品本土化創(chuàng)新方面，星巴克中國已率先行動。劉文娟明確提出，星巴克中國將從健康化、全球美食在地融合及客制化三個方向推進產品創(chuàng)新。事實上，在合資交易落地前后，星巴克已在多個產品線密集試水本土化——健康化方面推出“真味無糖”系列；全球美食在地融合方面推出專為中國市場定制的淺雅烘焙咖啡豆“春和景明”；客制化方面大幅擴容“真味無糖”體系……

此外，為覆蓋更廣闊的下沉市場，星巴克中國的“千店千面”戰(zhàn)略已加速推進。劉文娟在發(fā)布會上介紹，星巴克目前已進入1000多個縣級行政區(qū)，未來三年將至少覆蓋1500個以上的縣級行政區(qū)，這與麥當勞、肯德基的下沉路徑一致。為實現2萬家長遠目標，星巴克還將增加更靈活的門店形態(tài)，從10平方米的小型門店，到演唱會現場的咖啡小車，從模塊化的辦公樓便捷小店，到800多家臻選門店和主題門店。這些舉措效仿了麥當勞“大店樹品牌、小店做滲透”的網格化打法。

不過，星巴克中國也面臨特殊挑戰(zhàn)——中國咖啡市場的競爭激烈程度遠超當年麥當勞所處的快餐（漢堡）市場。截至2025年第三季度，瑞幸全球門店總數達29214家，成為全球單市場咖啡品牌門店數量榜首；幸運咖和挪瓦咖啡也相繼突破萬店。歐睿國際數據顯示，2024年星巴克中國在中國咖啡市場的市占率僅為14%，較2017年下降28%。艾瑞數據顯示，2025年中國咖啡市場經歷劇烈波動，超5萬家咖啡店關閉。

此外，咖啡消費場景與快餐存在本質差異——快餐的剛需屬性更強，而咖啡的社交和生活方式屬性意味著，星巴克不能像麥當勞那樣單純依靠“多開店”提升市場份額，還需守住品牌調性。

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