引入本土資本后，星巴克中國的“千店千面”戰(zhàn)略：聚焦產(chǎn)品、門店與效率
在與博裕投資的合資交易正式完成六天后，4月8日，星巴克中國于上海召開內(nèi)部伙伴大會。巧的是，該會場曾是2017年麥當(dāng)勞全球與中信股份、中信資本及凱雷宣布成立中國合資公司金拱門的地點。
當(dāng)外資餐飲品牌在中國完成一定規(guī)模擴張并引入本土資本時，意味著其發(fā)展階段已從依賴標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，轉(zhuǎn)向更注重本地化運營與效率提升。
如今，星巴克中國也步入這一階段。
界面新聞在大會現(xiàn)場了解到，星巴克中國首席執(zhí)行官劉文娟首先回應(yīng)的并非開店目標(biāo)或未來戰(zhàn)略，而是內(nèi)部員工對合資后變化的擔(dān)憂。她上臺便強調(diào)，資本進入不會改變星巴克的品牌定位，讓大家“不必有這樣的焦慮”，同時宣布星巴克中國將在今年第四季度推出新的員工長期激勵方案。
關(guān)注這場變化的不僅有內(nèi)部員工，還有市場與消費者。
外界更關(guān)心的是，在競爭日益激烈、行業(yè)門檻不斷降低的中國咖啡市場，完成合資后的星巴克中國下一步將如何行動？
星巴克中國提出的核心戰(zhàn)略是“千店千面”。
該戰(zhàn)略涵蓋五個方面：專業(yè)咖啡首選、高品質(zhì)產(chǎn)品創(chuàng)新、場景化門店拓展、伙伴打造“一店一社區(qū)”以及AI助力人文聯(lián)結(jié)。拆解來看，其核心仍圍繞產(chǎn)品、門店與運營效率三大板塊。
首先是門店布局。在合資完成公告中，星巴克已明確長期目標(biāo)：將中國門店數(shù)量從當(dāng)前約8000家提升至最多2萬家。
這表明擴店仍是星巴克中國未來較長時間的核心任務(wù)。不過，當(dāng)前門店規(guī)模已達一定體量，繼續(xù)開店的邏輯不能再是簡單復(fù)制標(biāo)準(zhǔn)店；且大型門店對星巴克而言已構(gòu)成成本壓力。
星巴克中國未來的門店增量，一部分來自下沉市場，另一部分則源于一二線城市內(nèi)部更細(xì)分場景的滲透。
劉文娟在內(nèi)部發(fā)言中提到，星巴克目前已進入1000多個縣級行政區(qū)，未來三年將至少覆蓋1500個以上縣級行政區(qū)；即便在已有1100多家門店的上海，仍存在新的空白商圈與機會點。
因此，“千店”并非單純增加門店數(shù)量，而是通過更多元的店型實現(xiàn)擴張。
界面新聞從星巴克中國當(dāng)天披露的信息中看到，這些門店形態(tài)靈活多樣，小至10平方米的景區(qū)門店，也包括寫字樓便捷小店、演唱會現(xiàn)場咖啡小車、醫(yī)院店等。這種靈活的門店組合，本質(zhì)是為2萬家門店目標(biāo)尋找更多可進入的場景；同時，也能讓星巴克的單店模型更輕量化，提升坪效與投資回報。
星巴克伙伴大會現(xiàn)場展示的門店模型
星巴克伙伴大會現(xiàn)場展示的門店模型（圖片拍攝：界面新聞 牙韓翔）
但“千店”只是戰(zhàn)略的一半。
當(dāng)品牌門店數(shù)量不斷增加，如何避免門店淪為標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制品，正是“千面”要解決的問題。
從產(chǎn)品端看，星巴克目前暫無降價計劃。
其核心思路是繼續(xù)以專業(yè)咖啡作為品牌溢價基礎(chǔ)。例如，仍強調(diào)咖啡豆的產(chǎn)地與品質(zhì)，以及門店10余種咖啡煮制方式，同時圍繞無糖、高蛋白、果咖、冰搖茶和現(xiàn)烤食品擴充產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
這些動作表面是豐富菜單，實則是提升不同場景下的產(chǎn)品相關(guān)性，讓星巴克在辦公、社交、出行等多類消費場景中，都能提供更適配的商品組合。比如，星巴克宣布將在1000多家寫字樓商圈門店配備全新沖煮設(shè)備，推出鮮萃咖啡，更貼合日常通勤人士需求。
從經(jīng)營邏輯而言，這些舉措指向兩個目標(biāo)：一是穩(wěn)定客單價，二是推動單店增長。
星巴克中國的業(yè)績已顯露出相關(guān)挑戰(zhàn)。2025全財年，中國市場收入達31.05億美元，同比增長5%。盡管同店交易量增長4%，但中國同店銷售額下降1%，主要原因是平均客單價下降5%。
在此背景下，星巴克若想維持品牌調(diào)性，不能單純靠降價換規(guī)模，而需通過適配不同門店消費場景的產(chǎn)品與服務(wù)，重新提升消費額與復(fù)購率。
星巴克將在部分門店推出的下午茶系列產(chǎn)品（圖片拍攝：界面新聞 牙韓翔）
戰(zhàn)略中提及的“一店一社區(qū)”與AI，可視為該模型的運營補充。
據(jù)星巴克披露數(shù)據(jù)，其門店已累計舉辦1.5萬多場手工、寵物、跑步、騎行等活動。未來，星巴克員工可定制門店音樂、組織更貼合本地社群的活動，自創(chuàng)飲品也有機會進入電子菜單。
背后思路清晰：除產(chǎn)品外，星巴克需在門店端持續(xù)創(chuàng)造新鮮感，店員與顧客的互動不應(yīng)僅停留在“你好，你的咖啡好了”。在此基礎(chǔ)上，AI更偏向效率工具，助力門店處理活動、營銷、排班、訂貨及新業(yè)務(wù)場景，將“千面”背后的復(fù)雜度控制在可管理范圍內(nèi)。
進入合資階段后，博裕資本的作用不僅是投資。
“過去十年，我們在中國及全球投資了200多家公司，也與中國境內(nèi)眾多重要實體企業(yè)建立了一系列戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，這些資源都能助力釋放中國業(yè)務(wù)的巨大潛力?！辈┰Ｍ顿Y合伙人黃宇錚在大會上表示，這些資源可幫助星巴克進入過去未充分滲透的地區(qū)，也能在數(shù)字化、AI能力及新產(chǎn)品開發(fā)方面提供支持。
若將與博裕資本合作后的星巴克中國置于中國咖啡市場大背景下，“千店千面”更像是行業(yè)進入低價與規(guī)模競爭后，星巴克保持品牌調(diào)性與差異化的策略。這也是劉文娟敢于斷言資本進入后品牌定位不會改變的原因。
但這套打法最終能否成功，仍需通過同店銷售、客單價、單店增長等財務(wù)指標(biāo)來檢驗。
本文來自微信公眾號“界面新聞”，作者：牙韓翔，編輯：許悅，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
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