出品/即時劉說

撰文/立權(quán)

近期，一組數(shù)據(jù)引發(fā)廣泛關(guān)注。2025年財報顯示，美團虧損234億、京東新業(yè)務(wù)虧損466億、阿里單季虧損超376億。馬云、劉強東、王興三位行業(yè)領(lǐng)軍者，在這場即時零售的競爭中投入了上千億資金。

有人擔憂巨頭尚且虧損，普通商家的生存空間何在；也有人認為燒錢競爭是自食其果。但實際上，這千億投入并非毫無意義。

01

競爭核心：即時零售的本質(zhì)演變

這場競爭看似內(nèi)卷，實則蘊含行業(yè)升級的邏輯。2025年即時零售市場規(guī)模已達9714億，且保持24%的年增長率，市場仍在擴張，但競爭維度已從“燒錢鋪貨”轉(zhuǎn)向“快穩(wěn)兼顧”。

美團的守勢

依托600多萬騎手組成的配送網(wǎng)絡(luò)，美團日均活躍騎手超200萬，鞏固了“吃飯上美團”的用戶心智。盡管虧損69億，卻占據(jù)超50%的市場份額，規(guī)模效應(yīng)成為其核心護城河。

阿里的攻勢

阿里試圖以外賣這一高頻場景為入口，將流量導入淘寶等低頻業(yè)務(wù)。單季376億虧損換來了日均1.2億次訂單，其核心探索是“高頻能否帶動低頻”的商業(yè)邏輯。

京東的差異化路徑

為避免與美團正面競爭，京東聚焦“品質(zhì)”賽道，以466億虧損塑造“京東外賣=品質(zhì)外賣”的用戶認知。其賭注在于：當價格戰(zhàn)激烈時，仍有用戶愿意為“放心”買單。

三者的策略雖不同，但共同指向一個判斷：即時零售不是外賣的延伸，而是零售行業(yè)的升級。

02

行業(yè)變革對商家的影響

流量成本上升，品牌集中化

平臺補貼減少后，流量價格上漲，資源向大品牌傾斜。商家需從依賴平臺流量轉(zhuǎn)向自主獲客，建立私域用戶池。

成本壓力凸顯，精細化運營成關(guān)鍵

以9.9元外賣為例，配送費可能占5元，商家需清晰核算單品利潤，區(qū)分引流品與盈利品，避免盲目定價。

選品邏輯轉(zhuǎn)變，庫存效率優(yōu)先

用戶對價格更敏感，但對配送速度和商品質(zhì)量的要求未降。商家需精簡SKU，清理滯銷庫存，聚焦高周轉(zhuǎn)商品，優(yōu)化資金與貨架效率。

03

商家的破局之道：找準自身定位

巨頭的競爭重塑了行業(yè)規(guī)則，從“比速度”轉(zhuǎn)向“比穩(wěn)健”。商家可借鑒巨頭策略，結(jié)合自身優(yōu)勢尋找機會：

美團的規(guī)模邏輯啟示：無法全國覆蓋，可深耕3公里區(qū)域，成為本地用戶的首選；

阿里的高頻帶低頻邏輯啟示：用店內(nèi)高頻商品（如冰可樂、紙巾）帶動利潤品（如蚊香液、洗衣液）；

京東的品質(zhì)溢價邏輯啟示：在價格戰(zhàn)中，可嘗試提供高品質(zhì)商品，抓住愿意為“放心”付費的用戶群體。

關(guān)鍵在于行動，而非觀望。

04

結(jié)語：行業(yè)進入“價值沉淀”階段

千億投入的意義，在于推動行業(yè)從“燒錢搶份額”轉(zhuǎn)向“價值沉淀”。美團沉淀了效率，阿里構(gòu)建了生態(tài)，京東強化了供應(yīng)鏈與品質(zhì)心智。這些能力不會隨補貼退去而消失，成為企業(yè)的核心競爭力。

存活下來的商家，往往找到了巨頭未覆蓋的細分領(lǐng)域；被淘汰的商家，則可能未能適應(yīng)精細化運營的要求。2026年的即時零售行業(yè)，將更關(guān)注“留下什么”：是低效庫存還是健康的生意模式？是模糊的賬目還是清晰的競爭壁壘？

這個問題不僅針對行業(yè)巨頭，也指向每一位從業(yè)者。萬億市場從不缺參與者，缺的是能持續(xù)盈利的長期玩家。你的選擇，決定了未來的位置。

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