出品/36氪未來消費

撰文/賀哲馨

絲芙蘭正主動放下它曾引以為傲的“獨家”王牌。

2026年1月，絲芙蘭宣布與韓國頭部美妝集合店Olive Young達成合作，將在門店內設置專屬區(qū)域引入其高人氣產品，并助力Olive Young拓展更多國家市場。這一合作時機耐人尋味——三個月前，Olive Young剛高調進軍美國，而美國正是絲芙蘭最大的單一市場。

這并非普通的品牌引進合作。絲芙蘭歷史上從未與同類型渠道競爭對手聯手，何況Olive Young帶來的不只是“外部品牌”，更是一套與絲芙蘭截然不同的零售體系。

過去二十年，絲芙蘭的成功很大程度依賴“獨家銷售”模式：通過獨家協議綁定品牌，再借助全球3400多家門店實現流量放大。巔峰時期，獨家產品占據貨架半壁江山，貢獻了三至四成銷售額。對合作品牌而言，進入絲芙蘭需接受嚴苛條件，但能獲得優(yōu)質貨架位置與高密度曝光作為回報。

例如2010年絲芙蘭與護膚品牌Algenist的協議顯示，絲芙蘭在指定區(qū)域擁有獨家經銷權，供應商“不得向任何第三方委托分銷或代理”，協議期限長達兩年。

即便合同未明確規(guī)定，隱形壓力也普遍存在。多位品牌高管曾向WWD透露，若絲芙蘭獨家品牌在亞馬遜上線產品或與美國以外零售商合作，絲芙蘭會迅速表達不滿。這些高管因擔心得罪絲芙蘭而選擇匿名。

絲芙蘭通過特定視覺設計強化“僅在絲芙蘭有售”的獨家概念

相比之下，Olive Young對“獨家”的理解完全不同。

它很少通過長期排他協議綁定品牌（至少公開資料中如此），其“獨家”更偏向階段性首發(fā)與優(yōu)先分發(fā)：新品先在Olive Young渠道上線，數周到數月內獲得完整供貨、陳列與曝光資源，通過榜單和促銷完成首輪放量后，迅速進入電商或海外渠道，而非長期鎖定。

韓國本土潮流周期極快，產品易被淘汰，這種機制確保貨架始終有新鮮產品。

效率與排他性的差異也體現在品牌結構上。

絲芙蘭過往韓妝合作偏向雪花秀、蘭芝等成熟品牌，但近兩年引發(fā)關注的是TIRTIR、fwee、COSRX等從內容平臺成長的小品牌——這些“13至35美元”的產品正是Olive Young體系驗證成功的。

行業(yè)分析人士向36氪表示：“Olive Young進入新市場時，像復制完整貨架體系，形成聚集效應，對年輕消費者吸引力強?！?/p>

絲芙蘭與Olive Young初步合作聚焦護膚品

事實上，絲芙蘭早意識到原有模式失靈，曾試圖通過加強控制維持優(yōu)勢卻效果不佳。部分長期獨家合作品牌如Kosas、Makeup by Mario融資時遇冷，被投資者認為獨家協議限制了品牌成長空間。

對此，絲芙蘭全球CEO Guillaume Motte回應：“資本市場是一回事，交易量減少與獨家銷售無關?！彼卜裾J獨家協議有排他性：“我們的獨家性是為顧客帶來獨特產品……從未阻止品牌任何操作。”

但從他少數公開表態(tài)中，能看到態(tài)度變化：措辭從強調“唯一渠道”轉向“共同創(chuàng)造”。他多次提到Drunk Elephant的起點是“創(chuàng)始人帶一塊香皂走進絲芙蘭辦公室”，這一意象反復出現，說明絲芙蘭更希望被視為“品牌孵化者”而非“渠道管控者”。

不過在中國市場，絲芙蘭除了效率和新鮮感，還需解決本土化難題。

2025年末，絲芙蘭連續(xù)引進三資堂、JOOCYEE酵色、BABI等國產新銳美妝品牌，試圖用網生平價產品吸引年輕消費者到店。但這些品牌入駐前已有線上線下渠道，相關討論區(qū)常出現疑問：“為何要去絲芙蘭買這些品牌？”當電商和新型美妝集合店已覆蓋價格與便利性，絲芙蘭在這類品牌上的定位變得尷尬。

這種“不匹配感”早有伏筆。2017年絲芙蘭嘗試引入佰草集、瑪麗黛佳等國貨高端線，但在當時體系下，這些品牌的陳列位置和資源傾斜無法與國際大牌抗衡，更多是象征性存在。

2022年業(yè)績承壓的絲芙蘭推出“中國品牌發(fā)光計劃”，試圖三年內打造多個本土高端品牌，結果卻不理想——部分品牌撤柜，部分沉寂，即便后來引入的USKIN優(yōu)時顏、小奧汀等，也始終面臨“不搭調”的評價。

更深層原因可能是組織結構。長期以來，絲芙蘭中國團隊需通過亞太層級向總部匯報，多層級結構在快速變化的市場中反應遲緩，導致失去先機。直到2024年，管理層才密集調整：區(qū)域負責人更替、匯報線縮短，甚至全球CEO直接介入中國業(yè)務。

這些變化背后是持續(xù)承壓的業(yè)績。據上海家化披露，絲芙蘭中國2025年上半年營收同比下滑超10%。一名美妝外企人士透露，絲芙蘭在品牌談判中仍有空間，但“獨家政策的強勢態(tài)度在國內已難被理解”。過去一年與絲芙蘭中國簽約的海外品牌，也很少將其作為唯一或首發(fā)渠道。

2025年初入駐絲芙蘭中國的The Ordinary，幾乎同步開設品牌官方線上旗艦店

從財報看，絲芙蘭過去一年成績尚可。其所在的LVMH精選零售部門（絲芙蘭貢獻絕大部分營收）在集團營收下滑時仍保持4%增長，動力來自北美、歐洲和中東市場。

但即便在這些穩(wěn)健市場，絲芙蘭壓力仍存。北美市場線上渠道侵蝕傳統(tǒng)優(yōu)勢——亞馬遜與TikTok Shop在高端美妝份額持續(xù)提升，消費者購買路徑分散。第三方機構Flywheel預測，到2030年TikTok Shop可能成為全球第三大零售渠道，占約14.6%電商份額。

在此背景下，絲芙蘭轉向更開放也更不確定的策略：主動放下“獨家”執(zhí)念，成為更具流動性的平臺。

這更像被動卻現實的選擇。當渠道不再稀缺，控制力邊際價值下降，甚至可能阻礙品牌合作。與Olive Young合作本質是引入已驗證的選品與上新機制，用更快節(jié)奏解決門店“缺乏新鮮感”問題。

新問題隨之而來：當品牌在其他渠道也能買到時，絲芙蘭需提供什么額外價值吸引消費者持續(xù)到店？

答案尚不明確，但從管理層表態(tài)看，增長邏輯已變。

“我們在很多市場滲透率不足，”Guillaume Motte表示，“有些地區(qū)滲透率50%，有些只有5%。”LVMH集團CEO Bernard Arnault也在財報電話會提到：“我們是全球化妝品零售、精品零售無可爭議的領導者……但意外的是，我們僅覆蓋全球很小一部分地區(qū)?！?/p>

未來一年，絲芙蘭計劃新增約150家門店，重點布局歐洲市場，包括擴大英國門店規(guī)模，嘗試更小型、高效的門店模型。這是相對確定的路徑，但在北美與亞太等內容和電商主導的市場，它仍需在不穩(wěn)定的規(guī)則體系中尋找位置。

“我們是唯一的全球性美妝零售商，擁有豐富品牌合作經驗，”2026年1月紐約品牌溝通會上，Guillaume Motte向數百位品牌高管強調，“機會依然很多?！?/p>

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