出品/聯商專欄

撰文/沐宸

2026年3月，永輝超市自有品牌“品質永輝”發(fā)布一封公開信，讓“二選一”這一敏感話題再次成為焦點。信中直白呼吁“不要讓供應商‘二選一’”，矛頭直指會員店領域的老牌企業(yè)山姆。

這并非首次出現此類爭議。2021年10月，家樂福會員店首店開業(yè)當天就遭遇供應商“掃貨清空”和斷供問題，隨后發(fā)布公開信指責山姆實施“二選一”策略；同月，盒馬X會員店也發(fā)聲支持，稱自2020年首店開業(yè)以來長期面臨類似情況。

五年時間過去，“二選一”的爭議為何反復出現？當我們撥開輿論的迷霧，看到的是一場關乎中國零售業(yè)未來生存規(guī)則的深層較量。

一、多方博弈：六方視角下的利益全貌

山姆（行業(yè)先行者）：以品質為護城河，緊握供應鏈控制權

作為1996年就進入中國市場的老牌玩家，山姆的核心目標是保護自身投入。其自有品牌Member‘s Mark的開發(fā)周期長、投入成本高，如果供應商將同類商品賣給國內新興會員店，會導致商品同質化，削弱山姆的核心競爭力。

在山姆看來，這并非簡單的“二選一”，而是維護“人無我有”競爭優(yōu)勢的手段。通過與優(yōu)質供應商簽訂獨家或排他協議，是延緩后來者追趕速度的商業(yè)策略。

家樂福/盒馬/永輝（市場挑戰(zhàn)者）：爭奪生存空間，尋求公平競爭

對于新入局的企業(yè)而言，最大的難題是供應鏈資源匱乏——優(yōu)質供應商被鎖定，導致貨架商品不足。

他們認為，利用市場地位迫使供應商“站隊”屬于不正當競爭，抬高了行業(yè)準入門檻。因此，公開發(fā)聲既是吸引輿論關注、獲取同情的生存策略，也是從法律層面（反壟斷）尋求突破的嘗試。

供應商：夾縫中的艱難抉擇

供應商其實是最被動的一方。

頭部供應商擁有議價權，可通過“更換包裝、調整規(guī)格”為多個渠道供貨，在巨頭之間謹慎周旋。而腰部或尾部供應商反而希望“被綁定”——穩(wěn)定的大額訂單是生存保障，專注服務一個大客戶就能維持運營。

他們的真實處境是：在“依附大樹求安穩(wěn)”與“分散風險不孤注一擲”之間艱難平衡。

消費者：短期立場與長期利益的權衡

短期內，消費者可能會同情處于弱勢的一方，對強勢企業(yè)的“霸道”行為感到反感。但從長期來看，這一問題具有兩面性：排他協議能確保山姆的“特色商品”保持獨特性，而爭議也會倒逼其他會員店開發(fā)自身的特色爆款。

消費者的核心需求并非關注企業(yè)間的競爭，而是最終誰能提供更多差異化的優(yōu)質商品。他們用消費行為投票，忠誠度會隨商品競爭力的變化而轉移。

監(jiān)管者：反壟斷與商業(yè)邊界的明確

從監(jiān)管角度看，關鍵在于判斷相關行為是否構成濫用市場支配地位。如果山姆在相關市場具有絕對支配權且無正當理由限制交易，則屬于違法行為；如果只是正常的商業(yè)獨家合作，則屬于市場行為范疇。

近年來反壟斷執(zhí)法日益嚴格，合規(guī)指引不斷細化，大企業(yè)在簽訂排他協議前會更加謹慎。

第三方參與者：易被忽視的影響因素

還有一些不直接參與爭議的角色，他們的選擇卻決定了爭議的實際意義：

二線會員店（如大潤發(fā)M會員店、Fudi）持觀望態(tài)度，等待巨頭競爭釋放供應商資源，趁機獲取機會。

線上平臺（叮咚買菜、樸樸）通過即時配送切入市場，不直接參與“二選一”的競爭。他們的邏輯是：商品獨家性不重要，時間和場景的獨家性才是關鍵。

地產商（萬達、印力等）則從實際利益出發(fā)：誰支付租金、誰能帶來客流，誰就是理想的租戶。

二、競爭邏輯演變：從商品競爭到生態(tài)競爭

從長遠來看，“二選一”只是競爭發(fā)展的一個側面。

競爭1.0：商品競爭

核心是獨家商品和排他協議。但隨著代工廠的發(fā)展成熟，商品趨同難以避免。“獨家”的優(yōu)勢正在減弱——當消費者發(fā)現山姆和盒馬的餅干可能來自同一家代工廠時，對“獨家”的迷信就會瓦解。

競爭2.0：心智競爭

核心是對生活方式定義權的爭奪。山姆代表“中產生活的標準選擇”；盒馬代表“新鮮與探索”；永輝代表“日常的煙火氣”。消費者會在不同身份間切換——在山姆購買牛肉，在盒馬購買烘焙食品，在永輝購買蔬菜。這種碎片化的忠誠讓“二選一”失去意義，因為無法鎖定消費者的購物選擇。

競爭3.0：生態(tài)競爭

未來的競爭不再是單一企業(yè)之間的較量，而是生態(tài)系統之間的對抗。

阿里系（盒馬）有數字生態(tài)支持——支付數據、品牌資源、即時配送網絡；騰訊系（永輝）有社交生態(tài)賦能——小程序私域流量、社區(qū)電商探索；沃爾瑪系（山姆）有全球采購效率優(yōu)勢。哪個生態(tài)系統能更好地賦能供應商、服務消費者、整合數據，哪個就能占據優(yōu)勢。

競爭4.0：規(guī)則競爭

當每個渠道都能通過數據反向定制獨家商品（C2M模式）時，對通用供應商的爭奪會減少，“二選一”的影響自然降低。未來的競爭將從“爭奪供應商”轉向“爭奪用戶數據”。

三、深層趨勢：零售業(yè)的未來方向

會員制的本質：從“入場費”到“信任契約”

表面上，會員費是篩選門檻和利潤來源。深層次看，會員制是一種信任契約——消費者付費以獲得“放心購買”的安全感和“被精準理解”的歸屬感。

會員店的最終形態(tài)可能不再是“賣貨的場所”，而是生活解決方案服務商。消費者續(xù)費會員，是為了獲得關于“吃什么、用什么、如何生活”的定制化方案。

供應鏈的暗中較量：從“排他”到“共生”

舊的邏輯是零和博弈：我合作的供應商就不能與他人合作。但數字化柔性供應鏈允許工廠為多個品牌生產微調產品（不同包裝、不同規(guī)格），增加了“二選一”的執(zhí)行成本。

一個矛盾現象出現：越是強行推行“二選一”，越會倒逼后來者尋找更靈活的創(chuàng)新工廠，反而催生出新的供應鏈企業(yè)，打破巨頭的壟斷。

消費者的覺醒：從“被動站隊”到“主動選擇”

當消費者不再盲目迷信“獨家”后，新的需求是：在不同渠道間選擇，追求“綜合最優(yōu)”。這迫使會員店必須依靠自身實力，即商品競爭力、服務能力、體驗感來贏得消費者忠誠，而非通過封鎖手段。

監(jiān)管的發(fā)展：從“事后處罰”到“事前管理”

顯性的“二選一”可能會減少，但會演變?yōu)楦[蔽的“軟性獨家”（如聯合研發(fā)、定制生產）。監(jiān)管的挑戰(zhàn)在于，如何區(qū)分“正常商業(yè)合作”與“濫用市場支配地位”，這將直接影響未來十年的零售格局。

四、終極思考：商業(yè)競爭的最終目標是什么？

競爭的最終目標不是消滅對手，而是超越對手，真正的競爭優(yōu)勢不是阻礙他人，而是讓自己快速進入對手無法追趕的領域。當山姆深耕供應鏈效率，盒馬探索“店倉一體”模式，永輝嘗試倉儲店改造時，他們都在試圖脫離當前的競爭戰(zhàn)場，開拓新的發(fā)展空間。

零售業(yè)的最終方向不是賣貨，而是成為生活方式共同體。當零售成為生活方式的共同體，消費者與品牌之間不再是簡單的買賣關系，而是價值觀的連接。選擇哪個會員店，是因為它代表了自己認同的生活方式——實用主義者選擇Costco，喜歡探索的人選擇盒馬，偏好煙火氣的人選擇永輝，而非因為它有獨家商品。

商業(yè)的邊界存在于效率與人性之間。商業(yè)邏輯追求效率和確定性，而人的邏輯往往需要迷茫、試錯和意外來豐富。在商業(yè)構建的舒適環(huán)境中，保持“人”的完整性，保留非消費的空間、保持思考的能力，或許是個體最后的自由。

五、結語：永輝發(fā)聲的意義何在？

永輝的公開信，表面是對“二選一”的指控，實際上是會員店賽道進入存量競爭關鍵階段的信號：

競爭白熱化：后來者已感受到生存壓力，必須借助輿論和法律手段尋求突破。

規(guī)則重塑期：舊的供應鏈壁壘正在松動，新的競爭規(guī)則尚未確立，各方都在試探邊界。

消費者紅利期：競爭越激烈，消費者越可能從中受益——有更多選擇、更好的商品、更優(yōu)惠的價格。

監(jiān)管考驗期：如何界定“正常商業(yè)合作”與“濫用市場支配地位”，將直接影響未來十年的零售格局。

這場風波最終會平息，但風波之下的潛在變化——供應鏈的重構、業(yè)態(tài)的創(chuàng)新、消費者的覺醒、規(guī)則的演變——將決定未來誰能在零售業(yè)占據一席之地。

作為觀察者，最大的收獲或許是：理解了“二選一”，就理解了商業(yè)競爭的底層邏輯；理解了商業(yè)競爭的底層邏輯，也就理解了時代變遷的一個側面。

本文基于公開信息和行業(yè)觀察，不構成投資建議。歡迎在評論區(qū)分享你的看法——你去會員店，是為了“獨家商品”，還是某種“生活方式”？

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