本文來源：微信公眾號“復旦管院”，編輯：王菲妮，責編：黎舒婭，作者：劉圣明，原標題：《從千問技術(shù)負責人出走看技術(shù)人才管理：頂尖人才“不是管出來的” | 智能涌見》

人類社會的發(fā)展進程，本質(zhì)上是技術(shù)革命推動生產(chǎn)力革新的歷史。蒸汽機解放了人力，電力拓展了時空維度，互聯(lián)網(wǎng)重構(gòu)了人際距離……每一次關(guān)鍵技術(shù)的誕生，都在改變生產(chǎn)方式與社會結(jié)構(gòu)，不斷拓寬文明的邊界。

2022年ChatGPT的橫空出世，讓人工智能首次以直觀形態(tài)進入公眾視野。短短數(shù)年間，AI技術(shù)體系與產(chǎn)業(yè)生態(tài)快速演進，從芯片算力到算法模型，從軟件工具到應用場景，AI正引領(lǐng)當下最深刻的生產(chǎn)力革命，推動人類從信息時代邁向智能時代。

當算法重塑商業(yè)邏輯、算力成為新型生產(chǎn)要素，人工智能不僅改變企業(yè)運營模式，更在重構(gòu)我們對管理、組織與創(chuàng)新的根本認知。復旦管院特別推出“智能涌見”欄目，聚焦AI領(lǐng)域前沿動態(tài)與深度變革，既追蹤技術(shù)演進脈絡(luò)，也關(guān)注其背后的商業(yè)邏輯與社會影響。我們記錄這個時代的重大轉(zhuǎn)型，呈現(xiàn)老師、校友與同學們在智能浪潮中的一線實踐與思考。在這里，技術(shù)與商業(yè)交匯，洞察與行動并行——理解變革，方能引領(lǐng)變革。

本期，復旦大學管理學院企業(yè)管理系劉圣明副教授聚焦頂尖技術(shù)人才管理方式，分享科技企業(yè)領(lǐng)導者如何構(gòu)建有技術(shù)實力、凝聚力與廣闊視野的科技人才團隊。

劉圣明

近日，千問（Qwen）大模型技術(shù)負責人林俊旸離職引發(fā)廣泛討論；今年2月，曾在AlphaGo項目中擔任核心角色的前谷歌DeepMind首席科學家David Silver也宣布離職。這些AI行業(yè)頂尖技術(shù)人才的出走，主要源于哪些原因？

劉圣明副教授：首先，AI行業(yè)面臨結(jié)構(gòu)性人才短缺。從供給端看，人才培養(yǎng)需要周期，AI領(lǐng)域?qū)I(yè)人才仍顯緊缺；從需求端看，AI技術(shù)帶來新商業(yè)機遇，傳統(tǒng)大廠與新興獨角獸紛紛布局這一藍海，對AI技術(shù)專家的爭奪日趨激烈。相關(guān)報告顯示，AI關(guān)鍵崗位人才需求與供給比例接近3.2:1，這種緊張局勢直接影響高端技術(shù)管理層的穩(wěn)定性，讓他們擁有更多發(fā)展選擇。

值得注意的是，這也為初創(chuàng)公司提供了與大廠競爭的新機遇。大廠的技術(shù)人才儲備未必適配AI方向，各方相當于在同一起跑線爭奪人才。例如后起之秀DeepSeek，啟動階段就集中招募了大量AI、計算機、數(shù)學等領(lǐng)域的優(yōu)秀人才，其中多數(shù)是90后、95后年輕人才。

其次，AI技術(shù)迭代速度極快。從ChatGPT橫空出世到OpenClaw的出現(xiàn)，從將AI視為簡單工具到使其成為可自主工作的“智能體”，AI的發(fā)展方向與商業(yè)應用存在高創(chuàng)新性和強不確定性。這導致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與AI人才固有知識難以動態(tài)匹配：企業(yè)對產(chǎn)品落地的理念隨顧客需求快速變化，而AI人才的技術(shù)理想往往較為堅定，二者未必一致，使得高端技術(shù)管理人員傾向于尋找更契合自身專業(yè)優(yōu)勢與理念的平臺。

與其他職能人才相比，頂尖技術(shù)人才有哪些顯著特點？企業(yè)管理者應注意哪些問題？

劉圣明副教授：首先，他們通常擁有高學歷與深厚知識儲備，在特定領(lǐng)域有專業(yè)積累，且密切關(guān)注該領(lǐng)域前沿研究。其次，創(chuàng)新導向突出——研發(fā)工作本身就是突破原有認知、探索新思路的過程，無論是漸進式還是突破式創(chuàng)新，他們都傾向于持續(xù)探索與實驗。最后，成就動機強烈：他們懷抱理想，渴望實現(xiàn)人生價值，比如喬布斯立志改變世界，華為“天才少年”彭志輝積極在社交平臺分享創(chuàng)新想法，期望從工作中獲得成就感與自我價值滿足。

這些特質(zhì)使得技術(shù)型人才在管理上與非技術(shù)崗位存在明顯差異。例如激勵機制方面，真正優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人才更關(guān)注內(nèi)在動機滿足，即自我價值實現(xiàn)與工作意義感，而非薪酬、地位等外部激勵。企業(yè)需為核心科技人才提供一定自由空間，讓他們能投入短期未必盈利但長期對技術(shù)突破有價值的工作。

不過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分科技人才存在認知誤區(qū)：追求技術(shù)完美無可厚非，但需考慮企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實。例如在科創(chuàng)企業(yè)中，研發(fā)部門與市場部門常產(chǎn)生矛盾——研發(fā)人員只關(guān)注技術(shù)是否極致新穎，忽略市場部門對客戶需求的訴求。企業(yè)不是大學實驗室，無法不計成本追求技術(shù)突破，這要求企業(yè)制定差異化管理制度，引導研發(fā)人員在技術(shù)卓越與商業(yè)化可行性間找到平衡。

事實上，技術(shù)型創(chuàng)業(yè)者失敗案例屢見不鮮，重要原因之一是科學家思維與企業(yè)家思維存在差異甚至沖突。科技型創(chuàng)業(yè)者只懂技術(shù)不懂管理，或傳統(tǒng)企業(yè)管理者只強調(diào)控制不尊重技術(shù)，都會導致企業(yè)失敗。因此，科技時代的管理者需找到平衡點：既要滿足科技人才的技術(shù)理想，又要為企業(yè)和股東創(chuàng)造實際利潤。

企業(yè)為何留不住頂尖技術(shù)人才？

劉圣明副教授：本質(zhì)上，企業(yè)與員工的“不匹配”是離職核心原因，可從四方面分析：

第一，物質(zhì)不匹配。盡管研發(fā)人員以內(nèi)在動機為主，但并非不需要經(jīng)濟回報?；拘匠?、股權(quán)激勵等物質(zhì)條件若與市場脫節(jié)，在AI人才極度稀缺的背景下，競爭對手可能提供更高待遇，直接影響留任意愿。因此，合理的物質(zhì)條件是吸引和留住科技人才的基礎(chǔ)保障。

第二，管理不匹配。管理方式與員工需求不符易導致離職。部分科技企業(yè)仍采用僵化高壓考核機制，如以KPI為核心的評估方法，或存在過度官僚化、不尊重技術(shù)人員、強權(quán)領(lǐng)導等現(xiàn)象。這些管理方式與研發(fā)人員的工作習慣和心理需求相悖，會打擊工作積極性，影響長期穩(wěn)定性。

第三，資源不匹配。即便提供豐厚物質(zhì)待遇并表現(xiàn)出尊重，企業(yè)能否為技術(shù)員工提供實現(xiàn)理想所需的資源是關(guān)鍵。例如是否能引入優(yōu)秀成員組建高水平團隊，是否能提供必要的技術(shù)支持、渠道準入等關(guān)鍵資源。若資源不足，研發(fā)人員的創(chuàng)新抱負難以落地，會促使他們另尋平臺。

第四，理念不匹配。高端科技人才離職中，理念不一致因素尤為突出。當員工與企業(yè)在未來發(fā)展方向、技術(shù)應用路徑等方面存在根本分歧時，易引發(fā)沖突。比如技術(shù)高管希望推動開源項目，但公司政策明確禁止；OpenAI的Sam Altman離職又回歸，核心原因也是理念不一致引發(fā)的信任危機與人事變動。

很多企業(yè)領(lǐng)導者并非技術(shù)專家，如何優(yōu)化管理方式凝聚頂尖技術(shù)人才，打造有持續(xù)創(chuàng)新能力的技術(shù)團隊？

劉圣明副教授：頂尖技術(shù)團隊不是“管出來的”，而是“生態(tài)培養(yǎng)出來的”。AI時代，企業(yè)領(lǐng)導者需從“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)者”和“資源協(xié)調(diào)者”。留住頂尖科技人才的關(guān)鍵不在于約束，而在于釋放——釋放創(chuàng)造力，為他們掃清障礙。

第一，領(lǐng)導者主動學習技術(shù)知識。企業(yè)領(lǐng)導者需具備持續(xù)學習能力，拓展知識儲備。研發(fā)人員不會因領(lǐng)導職位高就認可，更傾向于尊重技術(shù)能力，對能理解并進行專業(yè)對話的領(lǐng)導者會產(chǎn)生信服感。

例如復旦科創(chuàng)企業(yè)家領(lǐng)導力營的一位同學，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域是基于人工智能的自動化識別技術(shù)應用，她本是文科出身，創(chuàng)業(yè)前從事銷售工作。帶領(lǐng)團隊時，她沒有忽視專業(yè)壁壘，通過積極學習技術(shù)與員工建立有效溝通平臺，獲得技術(shù)團隊認可，取得良好管理效果。

第二，制定適配科技創(chuàng)新規(guī)律的考核方案。研發(fā)崗位與其他崗位存在根本差異，成果具有突破性和非線性特征，進度與結(jié)果難以預測，可能投入大量資金后仍無法確定成果顯現(xiàn)時間或規(guī)模。因此傳統(tǒng)計劃管理與KPI考核模式不適用，更適合采用以貢獻和目標實現(xiàn)程度為核心的OKR考核方式，或根據(jù)項目周期完成情況及實際成果貢獻評價。薪酬結(jié)構(gòu)上，可采用基本工資與浮動工資結(jié)合，并輔以動態(tài)股權(quán)激勵，尤其鼓勵技術(shù)入股，建立長期綁定關(guān)系，為員工提供更自由的創(chuàng)新空間。

第三，尊重科技人才的心理需求與工作動機。管理風格上，應為技術(shù)人才營造安全感強、自由度高的工作環(huán)境。研究表明，員工心理安全感強時更易創(chuàng)新——創(chuàng)新本身伴隨風險，在壓力小、無過度命令式管理的氛圍中，他們更愿意投入創(chuàng)新工作。

領(lǐng)導者還應激發(fā)員工內(nèi)在動機。頂尖技術(shù)人才通常有較強愿景和成就驅(qū)動力，科創(chuàng)企業(yè)領(lǐng)導者應以企業(yè)使命和社會意義為核心，傳達改善人類生活、推動世界進步等美好愿景，而非僅強調(diào)經(jīng)濟效益。此外，華為、谷歌等企業(yè)會用研發(fā)人員姓名命名重要技術(shù)突破，這種方式能極大激發(fā)其成就感與自豪感。

第四，設(shè)計關(guān)注研發(fā)貢獻與潛力的激勵機制。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，部分科創(chuàng)企業(yè)根據(jù)員工專利成果進行股權(quán)分配或利潤分成。例如鼓勵技術(shù)團隊按專利成果入股，專利帶來收入時，企業(yè)拿出一定比例給予專利所有人。這種激勵比一次性獎金更能持續(xù)激發(fā)創(chuàng)造力。

第五，打造利于科創(chuàng)人才協(xié)同的組織結(jié)構(gòu)。追求快速創(chuàng)新的組織更適合采用打破部門邊界、強調(diào)相互配合的有機式組織結(jié)構(gòu)，而非傳統(tǒng)工業(yè)時代嚴格分工和專業(yè)化的工作模式。傳統(tǒng)直線分工易造成部門隔離，而科技創(chuàng)新環(huán)境下需打破邊界，建立平臺型組織，讓成員跨部門、跨團隊協(xié)作，發(fā)揮共享型領(lǐng)導力，共同參與項目，以應對快速變化并將創(chuàng)新想法落地。這種靈活結(jié)構(gòu)更適配研發(fā)人員發(fā)展，有助于提升整體創(chuàng)新能力。