出品/零售氪星球

撰文/方圓

奧樂齊ALDI、沃爾瑪、盒馬及美團(tuán)等企業(yè)發(fā)力的社區(qū)硬折扣小超市，是近年來中國市場熱門的商超業(yè)態(tài)之一。

然而在當(dāng)下的日本東京，令7-11店主難以入眠的對手，并非全家或羅森，而是一家賣菜的小超市。它不采用硬折扣模式，卻摸索出了盈利的經(jīng)營方式。

一位7-11店主在社交媒體上坦言：“自從附近的My Basket開業(yè)，我店里的顧客減少了一兩成。更讓人無奈的是，盡管有些不好意思，但我自己也是My Basket的常客?！?/p>

他所提及的My Basket（中文常譯為“我的菜籃子”），是永旺旗下的社區(qū)小超市，近年來在日本首都圈迅速擴張。

2月20日，隨著東京新宿、江戶川的四家門店同時開業(yè)，其門店數(shù)量正式達(dá)到1316家。在大型綜合超市“增收不增利”的永旺集團(tuán)，對My Basket寄予厚望：計劃從2026財年起每年開設(shè)200多家門店，到2030年增至2500家，最終目標(biāo)是在東京都市圈開出5000家。

更值得關(guān)注的是它的經(jīng)營模式。當(dāng)中國零售業(yè)追捧德國奧樂齊式的硬折扣模式時，My Basket明確表示“不走硬折扣路線”，卻依然構(gòu)建起了成功的單店模型——截至2026年2月的財年第二季度財報顯示，其銷售額同比增長6.5%，營業(yè)利潤增加9億日元，進(jìn)入“規(guī)模與效率雙提升”的良性發(fā)展階段。

對于中國同行而言，My Basket或許并非可直接照搬的樣本，但它提供了一個獨特視角：社區(qū)小超市的發(fā)展路徑，并非只有跟風(fēng)硬折扣這一條。

01

My Basket的運營邏輯：跑通小型社區(qū)店

My Basket能在東京這種高成本市場立足，在便利店與商超的競爭縫隙中生存，并形成可穩(wěn)定盈利且能大規(guī)模復(fù)制的模型，其運營邏輯可拆解為三個層面：精準(zhǔn)定位、輕量化門店、密集直營網(wǎng)絡(luò)。

第一層面，精準(zhǔn)定位，聚焦“500米生活服務(wù)圈”。

My Basket主要作為“500米生活圈”的補給站，覆蓋約5000至7000戶家庭、上萬人口規(guī)模的客群。

圖源@網(wǎng)絡(luò)

門店平均面積約200平方米，SKU控制在3300個左右，其中生鮮占比約30%。它不追求全品類覆蓋，而是聚焦“一日三餐”的即時性剛需（生鮮、便當(dāng)、日配、冷凍食品），打造步行范圍內(nèi)能滿足一日三餐需求、價格合理且高效的社區(qū)小店。

從營業(yè)時間來看，My Basket早7點或8點營業(yè)至晚11點，比便利店營業(yè)時間短。主動舍棄夜間低頻時段，可將人力與運營成本控制在合理范圍內(nèi)。

第二層面，打造“輕量化”門店。

“能簡化的環(huán)節(jié)就簡化，形成一套系統(tǒng)。減少員工的作業(yè)時間，讓他們有更多精力接待和服務(wù)顧客?！?/p>

My Basket取消了便利店的復(fù)印、代理、廁所、停車場等附加服務(wù)，還將“加工環(huán)節(jié)”移出門店，這是提升效率的關(guān)鍵。傳統(tǒng)超市為體現(xiàn)“新鮮”，將分割、包裝、熟食加工等環(huán)節(jié)放在店內(nèi)，導(dǎo)致后場面積大、人力成本高。

My Basket則將這些工序轉(zhuǎn)移到集團(tuán)的中央加工中心，門店僅負(fù)責(zé)“收貨、陳列、銷售”三個環(huán)節(jié)，后場占比壓縮至10%-20%。

此外，所有門店均采用“約1米寬的標(biāo)準(zhǔn)貨架”進(jìn)行模塊化組合，品類布局幾乎一致，既簡化了管理與作業(yè)流程，方便店員跨店工作，也便于顧客尋找商品。

當(dāng)空間更多用于商品陳列，就能以更高坪效抵消核心地段的租金壓力。通過貫徹連鎖店經(jīng)營的3S原則（標(biāo)準(zhǔn)化、簡化、專業(yè)化），員工無需掌握切魚、包裝等技能，只需具備補貨的基本能力，每家店僅需2-3人即可運營。My Basket在各環(huán)節(jié)都梳理出了類似的優(yōu)化方法。

第三層面：構(gòu)建密集的直營網(wǎng)絡(luò)。

My Basket未采用日本主流的便利店特許經(jīng)營模式，而是全部直營。這在初期屬于重資產(chǎn)模式，導(dǎo)致了較長的虧損期，外界曾質(zhì)疑其在東京高成本市場的可行性。

但一旦突破盈虧平衡點，直營模式的規(guī)模效應(yīng)便顯現(xiàn)出來。在連續(xù)虧損10年后，My Basket于2016年迎來轉(zhuǎn)折點，門店數(shù)量達(dá)到600家時實現(xiàn)扭虧為盈。

此后，My Basket繼續(xù)加密門店布局，2019年門店數(shù)達(dá)到900家，進(jìn)入“規(guī)模擴大、利潤同步增長”的階段。

密集的門店與直營體系，也為降低人力成本提供了可能。例如，允許“跨店支援”以攤薄人力成本。通過內(nèi)部APP，員工可實時查看并申請附近門店的班次空缺，解決臨時缺員問題，提升人力彈性，甚至店長可同時管理兩家店。

圖源@網(wǎng)絡(luò)

此外，My Basket專門接手便利店撤出的街角鋪位，采取“哪里有空位就進(jìn)駐哪里”的策略，大幅降低了開發(fā)成本。同時，利用便利店已驗證的流量位置和設(shè)施，以“生鮮+低價”形成降維打擊。

表面上看，My Basket是一家貼近顧客、價格實惠、環(huán)境整潔、服務(wù)友好的社區(qū)小超市，這些是其成功的外在因素。但它具有獨特性，其底層是由中央工廠驅(qū)動、直營網(wǎng)絡(luò)支撐的連鎖系統(tǒng)，簡單來說，是永旺供應(yīng)鏈在社區(qū)的“變現(xiàn)終端”。

長期研究日本市場的資深零售專家潘玉明認(rèn)為，My Basket能獲得永旺集團(tuán)化的系統(tǒng)支持，難以被復(fù)制。

更重要的是，My Basket敢于突破傳統(tǒng)，打破“必須在店內(nèi)分割加工才新鮮”“迷你超市不盈利/必須按傳統(tǒng)超市流程和品類經(jīng)營”的行業(yè)經(jīng)驗。它不盲目跟風(fēng)，深入洞察自身企業(yè)與客群特點，整合資源，打造出特色化經(jīng)營體系。

具體而言，My Basket以永旺集團(tuán)的能力為支撐，采購端依托集團(tuán)規(guī)模與自有品牌，將“日常必備”的基礎(chǔ)款商品價格壓至接近超市水平，同時通過便當(dāng)、日配、冷凍等高周轉(zhuǎn)品類提升客單價與消費頻次，這便是其盈利邏輯。

My Basket社長巖下欽哉明確表示“不走硬折扣路線”，其當(dāng)前的盈利能力，是基于獨特市場環(huán)境，通過極致的“空間與時間效率”實現(xiàn)的。它并非依賴單店的高毛利溢價，而是依靠高頻周轉(zhuǎn)、極簡運營與密集網(wǎng)絡(luò)共同創(chuàng)造的效率紅利。

02

“縫隙”市場中成長的千店模型

日本零售業(yè)格局長期清晰：便利店負(fù)責(zé)應(yīng)急與即食需求，大賣場負(fù)責(zé)周末囤貨。但兩者之間存在一個市場縫隙——城市家庭“當(dāng)天做飯、臨時缺食材、購買量少但需新鮮”的高頻需求。

去大賣場距離遠(yuǎn)，去便利店價格高且生鮮選擇少。這個縫隙，正是My Basket瞄準(zhǔn)的市場。

它的客群畫像十分明確：男女比例為4:6，40-50歲人群約占一半，80%的顧客住在步行范圍內(nèi)或騎車5分鐘可達(dá)的區(qū)域。這些“家庭采購者”需要的不是“逛街體驗”，而是“距離近、品類全、價格低”。

“近”是基礎(chǔ)門檻。當(dāng)門店密度足夠高時，自然覆蓋到對距離敏感的高齡人群——日本65歲以上人口占比接近三成，縮短出行半徑使“離家近”從便利需求轉(zhuǎn)變?yōu)閯傂孕枨蟆?/p>

“價格略低”是競爭優(yōu)勢。永旺總裁吉田昭夫曾透露：“My Basket是集團(tuán)內(nèi)自有品牌銷售額占比最高的門店之一。一碗方便面在便利店售價約230日元，而在My Basket，價格最優(yōu)的商品僅售130-140日元。”

圖源@小紅書網(wǎng)友

2025年《日本經(jīng)濟新聞》對比了JR錦糸町站附近的價格：My Basket不僅比便利店便宜，部分產(chǎn)品甚至比LIFE、堂吉訶德更具價格優(yōu)勢。在通脹壓力下，這種“比便利店略便宜”的定位，恰好契合了當(dāng)下消費者敏感的價格需求。

“生鮮”是核心護(hù)城河。便利店并非不想做生鮮，而是尚未做好。7-Eleven的生鮮概念店SIP直到2024年才開出首店，羅森100到2025年才宣布提升生鮮品類占比。它們在生鮮領(lǐng)域的滯后，給了My Basket近10年的發(fā)展窗口期——當(dāng)便利店終于意識到生鮮的重要性時，My Basket的門店密度已形成網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。

圖源@小紅書網(wǎng)友

由此可見，找到特定人群未被滿足的需求，將“近+價格略低+生鮮”這個看似簡單的組合，穩(wěn)定供應(yīng)超過10年，并將單店日銷售額提升至66萬日元（約3.17萬人民幣）、比肩頭部便利店的水平，才是My Basket真正的競爭壁壘。

03

對中國零售的啟示：“縫隙思維”

一位在日本生活20多年的餐飲創(chuàng)業(yè)者評價My Basket時說：“要是外行人看了又熱血沸騰，那就錯了。這是日本零售巨頭之間的競爭，并非單一模式就能取勝。”

這句話雖然直白，卻點出了關(guān)鍵：My Basket的背后，是永旺集團(tuán)40年的供應(yīng)鏈積累、中央工廠能力和自有品牌體系。My Basket本質(zhì)上是巨頭系統(tǒng)能力在社區(qū)端“溢出”的結(jié)果。

那么，我們能從My Basket身上學(xué)到什么？

首先是發(fā)現(xiàn)“縫隙”市場的眼光。

在日本東京便利店與綜合超市的競爭縫隙中，My Basket發(fā)現(xiàn)了一個被忽視的龐大需求：想做飯卻不想麻煩的家庭。它沒有創(chuàng)造新需求，只是用更高效的方式，承接了原有業(yè)態(tài)“嫌麻煩”而放棄的需求。

深度理解目標(biāo)客群的生活方式，或許比追逐下一個熱門業(yè)態(tài)，更能構(gòu)建真正的競爭壁壘。

反觀中國市場，當(dāng)各路玩家紛紛涌入“硬折扣”賽道、模仿奧樂齊時，是否真正深入研究過自身客群：門店周邊住著什么樣的人？他們每天真正需要什么？現(xiàn)有業(yè)態(tài)還有哪些“痛點”未解決？能否用更低成本、更高效率，穩(wěn)定地滿足這些需求？

想清楚這些問題，或許能在看似狹窄的領(lǐng)域發(fā)現(xiàn)廣闊的機會。

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