出品/聯(lián)商專欄

撰文/言之

編輯/薇薇

華潤(rùn)萬(wàn)象生活與珠海萬(wàn)達(dá)商管，作為中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的兩大巨頭，曾在各自的軌道上穩(wěn)步發(fā)展。華潤(rùn)依托國(guó)企背景，深耕一線城市打造高端商業(yè)標(biāo)桿，萬(wàn)象城成為重奢品質(zhì)的象征；萬(wàn)達(dá)則憑借標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制模式快速擴(kuò)張，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)以規(guī)模優(yōu)勢(shì)占據(jù)市場(chǎng)。

然而市場(chǎng)趨勢(shì)推動(dòng)下，雙方戰(zhàn)略逐漸交匯。萬(wàn)象生活將目光投向縣域市場(chǎng)，萬(wàn)達(dá)則從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向深度運(yùn)營(yíng)，下沉市場(chǎng)成為兩者競(jìng)爭(zhēng)的新戰(zhàn)場(chǎng)。這并非偶然沖突，而是商業(yè)邏輯發(fā)展到特定階段的必然結(jié)果。

華潤(rùn)作為國(guó)企，兼具地產(chǎn)開發(fā)與商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，以重資產(chǎn)為基礎(chǔ)嘗試輕資產(chǎn)模式；萬(wàn)達(dá)經(jīng)歷資本變更后進(jìn)入調(diào)整期，從粗放擴(kuò)張轉(zhuǎn)向精細(xì)運(yùn)營(yíng)。2026年，529座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)與125座萬(wàn)象系商業(yè)體的競(jìng)爭(zhēng)已不可避免。

一、基本盤：廣度與深度的戰(zhàn)略碰撞

萬(wàn)達(dá)二十年積累的529座廣場(chǎng)覆蓋全國(guó)228城，下沉市場(chǎng)覆蓋率無(wú)人能及。但太盟接管后，萬(wàn)達(dá)進(jìn)入調(diào)整階段，龐大體量使其轉(zhuǎn)型面臨挑戰(zhàn)。

華潤(rùn)萬(wàn)象生活在營(yíng)購(gòu)物中心已達(dá)135座，2025年中期數(shù)據(jù)顯示125座購(gòu)物中心中53座當(dāng)?shù)亓闶垲~第一、104座進(jìn)入前三，勝率顯著。在江蘇市場(chǎng)，萬(wàn)達(dá)13城55店布局密集，華潤(rùn)則以“一城多匯”策略推進(jìn)，南京、蘇州、淮安等地項(xiàng)目持續(xù)落地，形成規(guī)?；季?。

萬(wàn)達(dá)的廣度優(yōu)勢(shì)與華潤(rùn)的深度運(yùn)營(yíng)能力形成對(duì)沖，當(dāng)華潤(rùn)以萬(wàn)象城、萬(wàn)象匯進(jìn)入下沉市場(chǎng)，萬(wàn)達(dá)以第四代產(chǎn)品應(yīng)對(duì)時(shí)，戰(zhàn)略碰撞轉(zhuǎn)為實(shí)際競(jìng)爭(zhēng)。

二、產(chǎn)品迭代：競(jìng)爭(zhēng)中的自我革新

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，萬(wàn)達(dá)推出第四代萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。北京五棵松萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)通過(guò)22%的品牌調(diào)整實(shí)現(xiàn)60%銷售增長(zhǎng)，引入大量首店，并打造“小松松”IP和公共藝術(shù)空間，從消費(fèi)場(chǎng)所向生活中心轉(zhuǎn)型。

鯉城萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)融合宋元海絲文化與閩南元素，打造運(yùn)動(dòng)社交地標(biāo)，改變“千店一面”形象。華潤(rùn)則以蘇州萬(wàn)象天地的MALL+街區(qū)模式吸引年輕客群，桐鄉(xiāng)萬(wàn)象匯針對(duì)縣域市場(chǎng)定制智慧服務(wù)，淮安萬(wàn)象城憑借首進(jìn)品牌矩陣成為消費(fèi)熱點(diǎn)。

三、短兵相接：泰州市場(chǎng)的格局重塑

泰州成為雙方競(jìng)爭(zhēng)的典型案例。2011年開業(yè)的海陵萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)曾長(zhǎng)期占據(jù)當(dāng)?shù)厣虡I(yè)首位，2021年泰州萬(wàn)象城二期開業(yè)后，通過(guò)品牌升級(jí)和運(yùn)營(yíng)優(yōu)化實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，2025年春節(jié)營(yíng)業(yè)額超7000萬(wàn)元，單日客流破10萬(wàn)。同期萬(wàn)達(dá)客流和銷售數(shù)據(jù)均落后，頭部品牌和客群向萬(wàn)象城轉(zhuǎn)移，泰州商業(yè)格局變?yōu)椤澳先f(wàn)象、北金鷹、中萬(wàn)達(dá)”。

這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)是舊時(shí)代招商模式與新時(shí)代運(yùn)營(yíng)模式的對(duì)抗，華潤(rùn)的靈活策略擊中萬(wàn)達(dá)的運(yùn)營(yíng)痛點(diǎn)。

四、集團(tuán)變陣：各自的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

珠海萬(wàn)達(dá)在太盟主導(dǎo)下進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，簡(jiǎn)化層級(jí)、合并體系，聚焦經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，但一線授權(quán)和決策效率仍待檢驗(yàn)。華潤(rùn)萬(wàn)象在下沉市場(chǎng)面臨消費(fèi)者習(xí)慣差異、規(guī)?；c差異化的矛盾，部分項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)需時(shí)間驗(yàn)證，合作方訴求也考驗(yàn)其管理靈活性。

萬(wàn)達(dá)需解決“大象轉(zhuǎn)身”問(wèn)題，華潤(rùn)則要平衡擴(kuò)張與運(yùn)營(yíng)，兩者都在探索存量競(jìng)爭(zhēng)的生存之道。

五、競(jìng)合共生：推動(dòng)行業(yè)進(jìn)化

競(jìng)爭(zhēng)并非零和博弈。桐鄉(xiāng)萬(wàn)象匯開業(yè)后，周邊商業(yè)體紛紛升級(jí)，萬(wàn)達(dá)也通過(guò)場(chǎng)景創(chuàng)新提升競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)下沉市場(chǎng)將形成生態(tài)共榮格局，萬(wàn)達(dá)鞏固家庭生活中心基本盤，華潤(rùn)占領(lǐng)品質(zhì)消費(fèi)高地，共同做大市場(chǎng)蛋糕。

寫在最后

中國(guó)商業(yè)地產(chǎn)已從規(guī)?；瘮U(kuò)張進(jìn)入品質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)階段，萬(wàn)達(dá)與華潤(rùn)的交鋒是行業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。雙方在下沉市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)彼此進(jìn)化，最終惠及消費(fèi)者和行業(yè)發(fā)展。市場(chǎng)的選擇將決定未來(lái)商業(yè)格局，但競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的進(jìn)步才是最大的價(jià)值。

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