出品/美好商業(yè)評論

撰文/龐小偉劍峰

我留意到之前的幾篇相關(guān)文章帶有一些情緒色彩，這類情緒其實并不可取，我們應(yīng)當(dāng)始終保持理性的思考態(tài)度。

比如用“惡組織”來定義企業(yè)，這種表述就不太恰當(dāng)。像永輝，過去其實也有很多向善的舉措，會給員工分配收益；推行阿米巴模式，為員工分配股份，還通過上市為不少人創(chuàng)造了財富。只是它選擇的發(fā)展方向和采用的方法具有階段性效果——在行業(yè)上升期確實管用，但并非能穿越經(jīng)濟周期的長久之計。

而且人大多是善良的，文章中提到的那些現(xiàn)象，本質(zhì)并非“惡”。不能籠統(tǒng)地將過去的企業(yè)都貼上“惡”的標(biāo)簽，中國有千千萬萬家企業(yè)，絕大多數(shù)都是秉持向善理念經(jīng)營的。當(dāng)然也存在三聚氰胺這類極端案例，但如今的食品企業(yè)，大多都在國家法規(guī)允許的范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。

談不上“惡”，更多是一種不成熟的表現(xiàn)——對正確的發(fā)展方向缺乏認知，很多企業(yè)家其實也在不斷探索：學(xué)習(xí)MBA課程、參加各類培訓(xùn)，有的還投身公益、進行捐贈，都在努力尋找合適的路徑。不能說他們是“惡”，只是對發(fā)展方法和方向的認知還未到位，甚至有些局限，受困于過去的發(fā)展慣性，而這種慣性并非天生，是由環(huán)境因素造成的。

向善、學(xué)善是社會的主流。個別負面聲音并非主流，我們要理性、客觀、科學(xué)地看待這些問題。

我把輿論對調(diào)改的態(tài)度分為四個類別：否定派、懷疑派、行動派和信仰派。區(qū)分之后就能明白——即便是否定或懷疑的聲音，也都有其產(chǎn)生的原因，當(dāng)然確實存在少數(shù)純粹惡意的言論，但總體來看只是極少數(shù)。這是我分析問題的一種思路。

——龐小偉 聯(lián)商網(wǎng)董事長

調(diào)改理念自2022年興起至今，已歷經(jīng)四年，在全國范圍內(nèi)推廣開來，覆蓋了從上市公司到縣域企業(yè)的各類樣本，取得了顯著成果，但也遭遇了一些輿論誤解。為此，筆者與龐小偉（ALDI、聯(lián)商網(wǎng)董事長，調(diào)改的核心推動者之一）圍繞調(diào)改的內(nèi)涵、實踐中的感受、輿論誤解及應(yīng)對等話題展開了深度對話，探討如何理性看待調(diào)改的長期性。

01

調(diào)什么 改什么

調(diào)改的定義

問：我們先從最基礎(chǔ)的問題談起，為什么是“調(diào)改”，而不是大家更常說的變革、重塑、轉(zhuǎn)型，或者進化、成長？“調(diào)改”這個詞背后想傳遞的核心信息是什么？

龐小偉：其實“調(diào)改”很簡單，核心就是調(diào)方向、改方法，但這六個字里蘊含著對企業(yè)發(fā)展的底層思考。過去四十多年，中國企業(yè)大多處于單邊向上的發(fā)展環(huán)境中，享受著改革開放的紅利，核心邏輯是追求數(shù)量和規(guī)模的擴張，這種慣性讓很多企業(yè)忽視了長期生存的本質(zhì)。而“調(diào)方向”，本質(zhì)上是三次關(guān)鍵的回歸。

問：這三次回歸具體指什么？能不能展開說明一下？

龐小偉：第一是回歸企業(yè)基本價值線，也就是具備穿越經(jīng)濟周期的能力。過去企業(yè)只知道向上擴張，卻沒有做好應(yīng)對經(jīng)濟波動的準備，調(diào)方向就是要回到“無論行業(yè)處于冷暖期都能健康生存”的基準線。

第二是從規(guī)模崇拜回歸到質(zhì)量與效率的提升，不再盲目追求門店數(shù)量、營收規(guī)模，而是聚焦人效、坪效、商品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，擺脫粗放式的發(fā)展模式。

第三是從漠視人性回歸到尊重人性，過去企業(yè)家常常犧牲自身生活，也忽視員工的權(quán)益，把人當(dāng)成工具，其實這也是不尊重自己的表現(xiàn)?，F(xiàn)在要關(guān)注企業(yè)家自身的生命狀態(tài)，也要尊重員工的尊嚴與合理需求。

問：那“改方法”又是如何體現(xiàn)的？和“調(diào)方向”是什么關(guān)系？

龐小偉：方向決定方法，方法是為方向服務(wù)的。

就像登山，如果要攀登珠峰，就需要準備高海拔的專業(yè)裝備；要是轉(zhuǎn)向在平原地區(qū)繁衍生息，珠峰的裝備就派不上用場了。

調(diào)改就是先確定“穿越周期、追求質(zhì)效、尊重人性”的方向，再針對性地調(diào)整方法——比如為員工加薪、分享企業(yè)利潤、增加休假時間，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和賣場動線，完善企業(yè)風(fēng)險防控指標(biāo)等。

而且調(diào)改不只是零售行業(yè)的事，它適用于所有行業(yè)，背后是一種新的商業(yè)文明，具有普遍適用性。

02

調(diào)改后的企業(yè)家

從焦慮迷茫到輕松從容

問：調(diào)改已經(jīng)推行四年了，你身處其中，有沒有哪些瞬間讓你覺得，它會對中國商業(yè)發(fā)展產(chǎn)生至關(guān)重要的影響？

龐小偉：這樣的瞬間太多了，舉一個最近印象深刻的例子。

不久前我去山東東平拜訪種子班學(xué)員企業(yè)儒原，其董事長是王海黎。臨走前他帶我去看了他的住處，他的家人和孩子都在濟南，在東平?jīng)]有固定的家。他是企業(yè)二代，接班后很想把企業(yè)做好，承受著很大的壓力。

海黎一個人住在兩層小樓里，住處布置得很簡單，基本只有睡覺的功能，起床后就全身心投入企業(yè)的忙碌中，這其實是很多企業(yè)家的真實寫照——為了企業(yè)犧牲自我，活得疲憊又迷茫。海黎是種子班最后一個加入的企業(yè)，是東來哥推薦他加入的。

接觸調(diào)改后，無論是他的企業(yè)還是個人狀態(tài)，都發(fā)生了巨大的變化，團隊成長速度加快，他自己也從之前的焦慮迷茫變得輕松從容。東來哥所做的，對他而言是“救命”的！

（談話中，龐小偉沒有提及起死回生的嘉百樂、經(jīng)歷調(diào)整的步步高，也沒有列舉具體的經(jīng)營數(shù)據(jù)，而是提到了種子班的這位“幺弟”，可見他心中對人的關(guān)注，遠超經(jīng)營數(shù)字。）

問：這種變化確實很令人震撼。而且我們看到，調(diào)改的樣本非常多元化，從永輝、步步高這樣的上市公司，到縣域小企業(yè)都在參與。其中永輝調(diào)改前有875家門店，如此大體量的企業(yè)推進調(diào)改，難度肯定遠超過中小規(guī)模企業(yè)吧？

龐小偉：沒錯，調(diào)改的難度與企業(yè)過去的規(guī)模慣性成正比。步步高調(diào)改前有不到100家門店，最后精簡到20多家；而永輝門店數(shù)量多、覆蓋區(qū)域廣，過去對規(guī)模的追求更為極致，這相當(dāng)于給大象做手術(shù)，比給小魚小蝦做手術(shù)復(fù)雜得多，耗費的時間更長、付出的代價也更大。這不僅僅是門店數(shù)量的調(diào)整，更是人心的轉(zhuǎn)變、管理邏輯的重構(gòu)，需要慢慢沉淀。

03

理性面對輿論

讓參與調(diào)改的企業(yè)和企業(yè)家發(fā)出聲音

問：也正因為調(diào)改的復(fù)雜性和長期性，輿論場上出現(xiàn)了很多誤解，甚至有主流媒體做出人身攻擊、惡意抹黑的報道，你怎么看待這些輿論亂象？

龐小偉：首先要區(qū)分輿論的不同層次，不能一概而論。

最底層是惡意論者，為了博取流量刻意抹黑，就像當(dāng)年的一些極端言論者一樣，難以理喻。

上一層是否定論者，他們固守過去的商業(yè)邏輯，依賴以往的成功經(jīng)驗，不愿意接受方向上的改變。

再往上是懷疑論者，企業(yè)陷入困境卻不敢嘗試新的路徑，只能在外部觀望。

然后是行動派，認可調(diào)改的方向，開始主動踐行相關(guān)理念。

最高層是信仰者，完全認同調(diào)改的核心邏輯，既踐行具體方法，也堅守正確方向，種子班的企業(yè)大多屬于這一類。

問：這樣劃分確實清晰多了。那我們該如何打破這些誤解，讓更多人理性認識調(diào)改？

龐小偉：核心在于“理性溝通、長期沉淀”。一方面，要讓參與調(diào)改的企業(yè)和企業(yè)家主動發(fā)聲，通過直播、案例分享等形式，展現(xiàn)調(diào)改前后的真實變化——企業(yè)的健康發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)家的精神狀態(tài)、員工的成長情況，這些真實案例比空洞的辯解更有說服力。

另一方面，要理解不同認知層次的人，不能用“惡”來定義大多數(shù)人。很多人只是不成熟、認知有局限，受過去商業(yè)慣性的影響，他們也在不斷探索，只是還沒接觸到調(diào)改的核心邏輯。

中國絕大多數(shù)企業(yè)家都是善良的，只是缺乏對“長期主義”“尊重人性”的深入認知。過去大家狂熱追求金錢和規(guī)模，是因為改革開放初期溫飽問題尚未完全解決，骨子里的囤積欲被放大，從而忽略了產(chǎn)品質(zhì)量、消費者價值和員工權(quán)益?！白龃笞鰪姟钡挠^念源于深入骨髓的不安全感，想通過囤積來抵御風(fēng)險。

現(xiàn)在調(diào)改就是要糾正這種慣性，而這種改變不是一代人就能完成的，可能需要兩代企業(yè)家的沉淀——這一代企業(yè)家要打破固有思維，下一代要建立新的商業(yè)認知。

調(diào)改的長期性，本質(zhì)上是新商業(yè)文明替代舊商業(yè)邏輯的長期性。所以調(diào)改不是短期的風(fēng)口，而是一場持久戰(zhàn)，它背后是商業(yè)文明的變革——從“規(guī)模至上”轉(zhuǎn)向“質(zhì)效優(yōu)先”，從“漠視人性”轉(zhuǎn)向“尊重價值”，從“短期逐利”轉(zhuǎn)向“長期共生”。

這種變革必然會遭遇阻力，誤解和否定也會長期存在，但“青山遮不住，綠水東流去”，只要有更多企業(yè)踐行、信仰調(diào)改理念，這種新的商業(yè)文明一定會逐漸傳播開來。

問：最后，對那些正在踐行調(diào)改或觀望調(diào)改的人，你有什么建議？

龐小偉：第一，放下急于求成的執(zhí)念，不要追求“快速見效”，調(diào)改是需要耐心的慢功夫，要接受過程中的困難和反復(fù)。第二，堅守正確方向比糾結(jié)具體方法更重要，只要方向?qū)α?，企業(yè)家總能根據(jù)自身情況找到合適的方法。第三，保持輕松的心態(tài)，調(diào)改的初衷是讓企業(yè)更健康、企業(yè)家更從容、員工更幸福，不能為了調(diào)改而調(diào)改，陷入新的焦慮。

問：總結(jié)來說，理性認識調(diào)改的長期性，就是要理解它本質(zhì)是商業(yè)文明的重構(gòu)，接受過程中的輿論誤解和實踐難度，用真實案例傳遞價值，用長期主義堅守初心。

龐小偉：沒錯，調(diào)改不是一時的潮流，是中國企業(yè)走向成熟的必經(jīng)之路，它需要時間，需要耐心，更需要更多人的信仰與踐行。

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