安踏收購彪馬劍指全球：與耐克阿迪的差距還有多遠(yuǎn)？
提及中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)軍者，安踏無疑是多數(shù)人的第一選擇。
財報數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年安踏集團(tuán)營收達(dá)385.4億元，穩(wěn)固占據(jù)中國運動市場榜首位置。安踏的崛起，與其近年來在國際市場的并購動作密不可分。過去十余年間，F(xiàn)ILA、迪桑特、亞瑪芬等多個海外體育品牌相繼被其納入麾下。
作為體育領(lǐng)域的“資本并購能手”，安踏在2026年1月27日宣布擬以15.06億歐元（約合122.8億元人民幣）現(xiàn)金收購德國運動品牌彪馬29.06%的股權(quán)，一躍成為這家德國運動巨頭的最大股東。外界評論認(rèn)為，安踏拿下這一全球第五大體育品牌，并非單純?yōu)榱藬U(kuò)充規(guī)模，而是旨在進(jìn)軍國際市場，與耐克、阿迪達(dá)斯等世界級體育品牌展開正面競爭。
此次收購彪馬，是否真的讓安踏實力大增？如今的安踏，是否已具備與耐克、阿迪達(dá)斯抗衡的能力？
收購彪馬是筆“虧本買賣”嗎？
安踏董事局主席丁世忠曾表示：“有些企業(yè)，光靠資金投入難以打造，只能通過收購獲取?！弊?009年收購意大利運動品牌斐樂起，安踏通過一系列海外品牌并購，構(gòu)建起覆蓋專業(yè)運動、時尚運動與戶外運動的多品牌矩陣。
此次收購彪馬，對安踏而言既是邁向世界級品牌的必要舉措，也是一次為擴(kuò)大體量而進(jìn)行的大膽嘗試。
據(jù)媒體分析，安踏此次收購的最終價格溢價高達(dá)62%。盡管成為第一大股東，安踏并未獲得彪馬董事會席位，僅能向監(jiān)事會委派代表。不過也有觀點指出，在德國公司治理結(jié)構(gòu)中，監(jiān)事會與董事會權(quán)限分離，安踏暫不參與日常經(jīng)營決策，不能簡單等同于大股東缺乏話語權(quán)。
2025年前三季度，彪馬累計虧損3.123億歐元（約合25.9億元人民幣）。若這一狀況持續(xù)，交易完成后彪馬可能會拖累安踏的利潤——若2026年彪馬未能實現(xiàn)盈利，其虧損將計入安踏的財務(wù)報表。
如今的安踏已從早期的福建晉江鞋企中脫穎而出，市值從千萬級別飆升至千億規(guī)模。并購擴(kuò)張雖易，但要讓收購的品牌真正為安踏創(chuàng)造價值，卻并非易事。
有媒體報道，安踏對收購品牌采取“寬松式管理”：總部不干預(yù)具體經(jīng)營決策，僅聚焦三到五個核心指標(biāo)，品牌盈虧仍由原CEO負(fù)責(zé)。然而多品牌模式也帶來了挑戰(zhàn)，例如2025年9月始祖鳥在喜馬拉雅山舉辦煙花秀引發(fā)爭議；斐樂消費者在社交媒體反映，線下消費后被店員備注“買雙鞋都嫌貴”。這些子品牌的負(fù)面事件，最終都對安踏的整體品牌形象造成了不良影響。
現(xiàn)金流壓力下，安踏不得不頻繁舉債，資產(chǎn)負(fù)債率一度超過50%，截至2025年上半年末仍達(dá)41.03%，遠(yuǎn)高于李寧、361度等同行約25%的水平。
安踏與耐克、阿迪達(dá)斯的差距，需要幾個彪馬來填補(bǔ)？
安踏在中國市場的領(lǐng)先地位已難以撼動。2024年全年業(yè)績顯示，安踏收入同比增長13.6%至708.26億元人民幣，市場份額穩(wěn)居第一且優(yōu)勢持續(xù)擴(kuò)大。安踏集團(tuán)與亞瑪芬集團(tuán)“雙輪驅(qū)動”，營收突破千億大關(guān)。安踏自稱已成為繼耐克、阿迪達(dá)斯之后，全球第三家年營收超千億元人民幣的體育用品集團(tuán)。
然而與這兩家國際巨頭相比，安踏的優(yōu)勢主要集中在中國市場。2025年上半年，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)營收約151億元人民幣；截至2025年11月末的財季，耐克中國市場銷售額約合99億元人民幣，安踏同期在華營收大概率超過兩者之和。
但從全球視角看，安踏的差距十分顯著。2024財年，耐克全球營收達(dá)513.86億美元（約合3570億元人民幣）；阿迪達(dá)斯2024年全球營收為236.83億歐元（約合1963億元人民幣）。而安踏體育2024年營收為708億元人民幣，即便加上亞瑪芬體育的數(shù)據(jù)，體量也僅約為阿迪達(dá)斯的一半。
在國內(nèi)外重大賽事贊助方面，安踏也不及耐克和阿迪達(dá)斯。2026年初有消息稱，阿迪達(dá)斯花費2100萬元拿下某賽事獨家裝備贊助權(quán)；耐克自2015年起長期擔(dān)任中國足球國字號球隊的裝備贊助商。2025年，李寧取代安踏成為中國奧委會新周期合作伙伴。
安踏旗下品牌超20個，但在商業(yè)化程度最高的足球領(lǐng)域，耐克和阿迪達(dá)斯幾乎壟斷了頂級賽事、俱樂部和球星資源，安踏在該領(lǐng)域的資源儲備幾乎為空白。
不過此次被收購的彪馬恰好擁有這些稀缺資源。在足球領(lǐng)域，彪馬是僅次于耐克和阿迪達(dá)斯的全球第三大品牌，世界杯贊助球隊數(shù)量位居第三，還手握曼城、AC米蘭、多特蒙德等頂級俱樂部的贊助合約。2025年3月，彪馬更是拿下2025-26賽季英超官方用球贊助權(quán)。此外，彪馬約80%的營收來自歐洲、美洲及中東等高消費市場，其成熟的渠道資源正好能彌補(bǔ)安踏在這些地區(qū)的短板。
安踏能否復(fù)制LVMH的商業(yè)帝國之路？
安踏這種并購擴(kuò)張模式明顯模仿奢侈品巨頭LVMH。但與LVMH通過“文化獨特性、市場互補(bǔ)性、協(xié)同可能性”構(gòu)建商業(yè)帝國的路徑不同，安踏的品牌格局呈現(xiàn)“外延強(qiáng)、內(nèi)生弱”的特點——主品牌全球化進(jìn)程緩慢。2024年安踏主品牌營收335億元，雖居國內(nèi)第一，但品牌溢價能力有限，影響力與耐克、阿迪達(dá)斯仍有差距。
作為“并購能手”，安踏收購的子品牌過多，難免出現(xiàn)定位重疊、賽道競爭的問題。例如斐樂的復(fù)古潮流系列與彪馬的潮流運動系列可能爭奪年輕消費者；狼爪的戶外裝備與迪桑特、可隆的戶外產(chǎn)品可能在功能和價格上形成直接競爭。如何平衡多品牌關(guān)系、避免內(nèi)部競爭，是安踏品牌管理亟待解決的難題。
最后，相較于簡單的品牌并購，中國企業(yè)出海不僅是“資本出?！保枰斑\營出?！?，但安踏的全球化運營能力仍需檢驗。截至2025年上半年，安踏在海外的門店僅200多家；而耐克、阿迪達(dá)斯的海外收入占比均超50%，差距懸殊。多年來，耐克以“Just Do It”、阿迪達(dá)斯以“Impossible Is Nothing”傳遞跨越文化的全球價值觀，而安踏在這方面仍處于探索階段。
可以說，收購彪馬是安踏與耐克、阿迪達(dá)斯展開下半場競爭的關(guān)鍵一步，但未來在品牌整合、真正實現(xiàn)國際化的道路上，安踏還有很長的路要走。安踏需要證明自己不僅能“買”品牌，更能運營好品牌——斐樂的成功驗證了安踏在中國市場的運營能力，而彪馬的整合將考驗其全球市場的運營實力。
收購彪馬顯然不是安踏的終點。這場嘗試的背后，是中國體育品牌沖擊世界巨頭的野心，也暗藏著多品牌整合、全球化運營等多重挑戰(zhàn)。從中國體育龍頭成長為世界級品牌帝國，安踏未來仍任重道遠(yuǎn)。
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