高管對(duì)調(diào)背后：大潤(rùn)發(fā)的供應(yīng)鏈重塑與多業(yè)態(tài)布局
傳統(tǒng)零售行業(yè)許久未出現(xiàn)如此耐人尋味的場(chǎng)景了。
據(jù)商業(yè)觀察家報(bào)道，1月26日，康成投資（大潤(rùn)發(fā)母公司）法定代表人、高鑫零售CEO李衛(wèi)平親自簽發(fā)通知，宣布大潤(rùn)發(fā)快消品部總經(jīng)理李春德因個(gè)人原因離職，同時(shí)任命黃林為全國(guó)商品部大標(biāo)準(zhǔn)品部總經(jīng)理，統(tǒng)管快消、紡織、百貨、家電等多個(gè)核心部門。
這原本是一次常規(guī)的高管變動(dòng)，但其中的微妙之處在于，新任核心管理者黃林來自大潤(rùn)發(fā)多年的老對(duì)手永輝超市。更巧合的是，半年前填補(bǔ)黃林在永輝職位空缺的佘咸平，恰恰來自大潤(rùn)發(fā)，此前他負(fù)責(zé)過大潤(rùn)發(fā)寄予厚望的M會(huì)員店商品業(yè)務(wù)。
一來一回，兩位資深零售人才在兩大零售巨頭之間完成了一次精準(zhǔn)的“對(duì)調(diào)”。這不僅是個(gè)人職業(yè)選擇的結(jié)果，更像一面棱鏡，折射出大潤(rùn)發(fā)與永輝在轉(zhuǎn)型深水區(qū)中不同的戰(zhàn)略思考與路徑依賴。
永輝引入擁有山姆、盒馬、大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店三重會(huì)員店及新零售背景的佘咸平，意在強(qiáng)化商品力與高端業(yè)態(tài)探索；而大潤(rùn)發(fā)任命來自永輝的黃林，委以整合全國(guó)大標(biāo)品采購(gòu)的重任，則指向了重塑供應(yīng)鏈這一基礎(chǔ)且關(guān)鍵的方向，為更宏大的戰(zhàn)略布局鋪路。
過去兩年布局前置倉(cāng)只是大潤(rùn)發(fā)的防守策略，遠(yuǎn)非最終目標(biāo)。大潤(rùn)發(fā)的野心，早已超越了家門口的“三公里”范圍。
01 一次“對(duì)調(diào)”，兩種戰(zhàn)略考量
零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)始終伴隨著人才競(jìng)爭(zhēng)。大潤(rùn)發(fā)與永輝這次核心商品負(fù)責(zé)人的“互換”，是觀察雙方戰(zhàn)略意圖的絕佳窗口。
自2021年起，永輝超市營(yíng)收持續(xù)下滑，累計(jì)虧損嚴(yán)重。根據(jù)其2025年業(yè)績(jī)預(yù)告，公司預(yù)計(jì)歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)為-21.4億元人民幣，虧損額度進(jìn)一步擴(kuò)大。面對(duì)嚴(yán)峻財(cái)務(wù)狀況，永輝將希望寄托在向“胖東來”學(xué)習(xí)上，開啟了大規(guī)模門店調(diào)整改造。
這場(chǎng)改革的核心是回歸零售本質(zhì)：通過調(diào)整門店布局、淘汰冗余SKU、強(qiáng)化生鮮供應(yīng)鏈、引入自有品牌等一系列務(wù)實(shí)操作，試圖重新贏得消費(fèi)者青睞。
據(jù)申萬宏源調(diào)研數(shù)據(jù)，10月改造后的門店平均客流量增長(zhǎng)80%，且超過60%進(jìn)入穩(wěn)定階段的轉(zhuǎn)型門店，盈利水平達(dá)到五年高點(diǎn)。
有業(yè)內(nèi)人士向超聚焦透露，永輝的直采模式能比傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)多出25-30%的利差空間，其生鮮損耗率低至3-5%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。這種成本優(yōu)勢(shì)最終體現(xiàn)在商品價(jià)格上，使其生鮮產(chǎn)品價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平均低10-15%。
但這種重投入的改造模式對(duì)資金鏈?zhǔn)蔷薮罂简?yàn)，也導(dǎo)致2025年財(cái)務(wù)上的巨額虧損。永輝的策略是用“短痛”換“長(zhǎng)生”，賭線下實(shí)體店的體驗(yàn)價(jià)值最終能戰(zhàn)勝純粹的價(jià)格戰(zhàn)。
因此永輝選擇佘咸平，實(shí)則透露出一種焦慮與期望。他的個(gè)人履歷堪稱中國(guó)新零售的縮影：從會(huì)員店鼻祖山姆會(huì)員店，到新零售探路先鋒盒馬，再到大潤(rùn)發(fā)孵化的對(duì)標(biāo)項(xiàng)目M會(huì)員店。他的每一次職業(yè)轉(zhuǎn)變，都契合了零售業(yè)變革的節(jié)點(diǎn)。
永輝將這樣一位經(jīng)驗(yàn)豐富的“商品專家”招致麾下，顯然是看中其在精選商品、打造差異化和會(huì)員心智培養(yǎng)上的能力。希望借助他的經(jīng)驗(yàn)，重塑永輝的商品結(jié)構(gòu)，甚至在倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店這一熱門賽道有所突破。
相比之下，大潤(rùn)發(fā)的轉(zhuǎn)型之路更為穩(wěn)健且“互聯(lián)網(wǎng)化”。背靠阿里，大潤(rùn)發(fā)很早就開始線上線下融合探索。其母公司高鑫零售在2025財(cái)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收715.52億元，凈利潤(rùn)3.86億元，成功扭虧為盈。這得益于更保守的成本控制策略，如優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)和減少營(yíng)銷開支。
大潤(rùn)發(fā)作為傳統(tǒng)大賣場(chǎng)的“陸戰(zhàn)之王”，優(yōu)勢(shì)在于龐大的門店網(wǎng)絡(luò)和成熟的運(yùn)營(yíng)體系。但過去區(qū)域分權(quán)、各自為戰(zhàn)的采購(gòu)模式在一定程度上削弱了規(guī)模效應(yīng)，難以在與線上巨頭和新型折扣店的成本競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
任命來自永輝的黃林，整合快消、百貨、紡織、家電等多個(gè)核心部門，全面推行“全國(guó)聯(lián)采”，目的就是將過去分散在各區(qū)域、各業(yè)態(tài)的采購(gòu)權(quán)和商品資源進(jìn)行強(qiáng)力整合。
這不僅能通過規(guī)模化采購(gòu)降低成本，更能確保無論是大賣場(chǎng)、中型超市還是前置倉(cāng)，核心商品的品質(zhì)、價(jià)格和供應(yīng)都能在全國(guó)范圍內(nèi)保持統(tǒng)一的高標(biāo)準(zhǔn)。
永輝向內(nèi)整合，追求極致運(yùn)營(yíng)效率；大潤(rùn)發(fā)向外借鑒，尋求商品力突破和模式升級(jí)。這場(chǎng)看似巧合的“對(duì)調(diào)”，背后是兩家巨頭面對(duì)共同行業(yè)困境時(shí)，基于自身優(yōu)勢(shì)開出的不同“藥方”。
對(duì)大潤(rùn)發(fā)而言，黃林的到來，使命絕不僅是管理貨架上的商品，更是要為云超業(yè)務(wù)構(gòu)建堅(jiān)固的“底盤”。
02 前置倉(cāng)是“盾牌”，云超是“利刃”
近年來，以美團(tuán)小象超市、叮咚買菜為代表的即時(shí)零售，像一把尖刀插入傳統(tǒng)商超的核心市場(chǎng)，蠶食家庭高頻消費(fèi)場(chǎng)景。大潤(rùn)發(fā)對(duì)此的直接應(yīng)對(duì)，就是加速布局前置倉(cāng)。
以前置倉(cāng)為代表的即時(shí)零售模式，在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)歷了爆發(fā)式增長(zhǎng)。它以“快”為核心，滿足了現(xiàn)代都市消費(fèi)者“所見即所得”的即時(shí)需求，尤其在生鮮品類上展現(xiàn)出強(qiáng)大生命力。
根據(jù)CIC預(yù)測(cè)，2025年前置倉(cāng)市場(chǎng)規(guī)模有望達(dá)到2277億元，2020-2025年行業(yè)增長(zhǎng)CAGR預(yù)計(jì)達(dá)49.2%。
根據(jù)公開信息，截至2025年，大潤(rùn)發(fā)已在上海、合肥、濟(jì)南等多個(gè)城市建設(shè)前置倉(cāng)。這些前置倉(cāng)面積通常在500平方米左右，SKU數(shù)量可達(dá)8000個(gè)，依托大賣場(chǎng)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系和自有的“大潤(rùn)發(fā)優(yōu)鮮”APP及第三方平臺(tái)，為門店周邊3-5公里的消費(fèi)者提供1小時(shí)極速達(dá)服務(wù)。
從模式上看，這是應(yīng)對(duì)即時(shí)零售沖擊最直接有效的“貼身肉搏”方式。
然而，前置倉(cāng)模式的痛點(diǎn)也很突出，這是一個(gè)典型的重資產(chǎn)、重運(yùn)營(yíng)賽道，高昂的履約成本和倉(cāng)儲(chǔ)租金，讓盈利成為世界性難題。大潤(rùn)發(fā)雖然可以利用部分大賣場(chǎng)門店后場(chǎng)進(jìn)行改造，在成本上略有優(yōu)勢(shì)，但本質(zhì)上仍未脫離該模式的限制。
根據(jù)其母公司高鑫零售2025財(cái)年報(bào)告，公司線上業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)6%增長(zhǎng)，占總銷售額的比重已達(dá)36.5%。
“店倉(cāng)一體”的前置倉(cāng)模式解決了“快”的問題，但其發(fā)展天花板也很明顯。它受制于門店物理位置和商品庫存，服務(wù)半徑有限，且履約成本高昂，難以形成更廣域的規(guī)模效應(yīng)。
為解決這一難題，大潤(rùn)發(fā)將由“大超+中超+前置倉(cāng)+會(huì)員店”構(gòu)成的多業(yè)態(tài)零售矩陣串聯(lián)起來，這便是其寄予厚望的“云超”業(yè)務(wù)。
這里的“云超”已不單指某個(gè)線上渠道，而是大潤(rùn)發(fā)整個(gè)B2C電商戰(zhàn)略的統(tǒng)稱。其核心邏輯是以強(qiáng)大的商品力為基礎(chǔ)，通過不同線下業(yè)態(tài)服務(wù)不同圈層用戶，最終在線上實(shí)現(xiàn)高效轉(zhuǎn)化和履約。
財(cái)報(bào)顯示，在營(yíng)收微降1.4%至715.52億元的情況下，高鑫零售成功扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)3.86億元凈利潤(rùn)。這次盈利并非依賴業(yè)務(wù)爆發(fā)式增長(zhǎng)，而是通過關(guān)閉低效門店、優(yōu)化成本、推行低價(jià)策略等一系列“節(jié)流”措施實(shí)現(xiàn)的。
艱難的盈利為大潤(rùn)發(fā)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型贏得了寶貴喘息之機(jī)。轉(zhuǎn)型的第一個(gè)落點(diǎn)并非大規(guī)模布局前置倉(cāng)，而是回歸零售本質(zhì)——重塑線下門店價(jià)值。
其中，被定位為未來開店主力業(yè)態(tài)的“大潤(rùn)發(fā)Super”（中型超市）成為關(guān)鍵棋子。
這種面積在1500-3000平米的新業(yè)態(tài)，更小更靈活，聚焦社區(qū)需求，甚至加入社區(qū)食堂等場(chǎng)景化服務(wù)。它精選5000-8000款商品，并承諾其中超過1000款堅(jiān)持長(zhǎng)期低價(jià)。
事實(shí)證明這一策略有效。在整個(gè)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)普遍低迷的背景下，大潤(rùn)發(fā)Super在2025財(cái)年新開4家，總數(shù)達(dá)33家，同店銷售額同比增長(zhǎng)5.9%，表現(xiàn)遠(yuǎn)超公司其他業(yè)態(tài)。這些更貼近社區(qū)、商品更精煉的“中超”，不僅自身造血能力更強(qiáng)，也成為支撐線上“云超”業(yè)務(wù)更優(yōu)質(zhì)的履約節(jié)點(diǎn)。
有了線下業(yè)態(tài)的初步革新，線上業(yè)務(wù)升級(jí)才有了基礎(chǔ)。2025年8月，大潤(rùn)發(fā)云超業(yè)務(wù)升級(jí)上線后短短兩個(gè)月內(nèi)，日單量從3000單增長(zhǎng)至6000單，盡管這個(gè)體量與主站業(yè)務(wù)相比仍較小，但其迅猛增長(zhǎng)勢(shì)頭證明了這條“第二曲線”的巨大潛力。
前置倉(cāng)守住“近場(chǎng)”，云超業(yè)務(wù)拓展“遠(yuǎn)場(chǎng)”。一個(gè)解決“急”的需求，一個(gè)滿足“全”和“省”的需求。大潤(rùn)發(fā)正在構(gòu)建遠(yuǎn)近結(jié)合、快慢互補(bǔ)的線上零售體系。而這個(gè)體系能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)，命脈正握在黃林即將執(zhí)掌的全國(guó)商品部手中。
03 供應(yīng)鏈決勝，大潤(rùn)發(fā)的新布局
在這場(chǎng)關(guān)乎生死的轉(zhuǎn)型競(jìng)賽中，沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有共同的焦慮。大潤(rùn)發(fā)與永輝的“對(duì)調(diào)”，更像是一次心照不宣的“相互學(xué)習(xí)”。
當(dāng)佘咸平帶著在山姆、盒馬和大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店積累的經(jīng)驗(yàn)加入永輝，擔(dān)任副總裁兼首席產(chǎn)品官（或首席采購(gòu)官）時(shí)，他肩負(fù)的使命是為這家以生鮮見長(zhǎng)但近年略顯疲態(tài)的“超市茅”注入新的商品理念。永輝需要學(xué)習(xí)如何打造自有品牌，如何構(gòu)建像山姆一樣的高質(zhì)價(jià)比商品矩陣，如何讓供應(yīng)鏈真正高效。
而大潤(rùn)發(fā)引入黃林，看中的或許正是永輝在過去二十年里，通過強(qiáng)大直采和區(qū)域滲透建立起來的對(duì)“標(biāo)品”和“民生消費(fèi)品”的深刻理解與掌控力。在消費(fèi)降級(jí)與理性消費(fèi)成為主流的今天，如何將基礎(chǔ)快消品、百貨紡織品做到極致性價(jià)比和效率，是穩(wěn)住基本盤的關(guān)鍵。
這場(chǎng)“換乘”折射出兩大巨頭戰(zhàn)略路徑的微妙差異：永輝在“補(bǔ)短板”，試圖通過學(xué)習(xí)新零售的商品力，為龐大線下網(wǎng)絡(luò)找到新增長(zhǎng)引擎；而大潤(rùn)發(fā)則在“鍛長(zhǎng)板”，在搭建好多業(yè)態(tài)和線上框架后，回頭夯實(shí)最基礎(chǔ)的全國(guó)供應(yīng)鏈能力。
然而前路依然充滿未知，對(duì)大潤(rùn)發(fā)而言，整合全國(guó)聯(lián)采體系是一項(xiàng)艱巨任務(wù)，必然會(huì)觸動(dòng)地方利益，考驗(yàn)總部執(zhí)行力與決心。其多業(yè)態(tài)并進(jìn)策略也面臨資源分配和內(nèi)部協(xié)同的巨大挑戰(zhàn)。
前置倉(cāng)能否實(shí)現(xiàn)盈利，中超擴(kuò)張速度能否跟上市場(chǎng)期待，M會(huì)員店能否在與山姆、Costco的正面競(jìng)爭(zhēng)中突圍，每一個(gè)問題都至關(guān)重要。
對(duì)整個(gè)行業(yè)來說，靠跑馬圈地、野蠻生長(zhǎng)就能成功的大賣場(chǎng)黃金時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。未來的零售戰(zhàn)場(chǎng)，不再是單一維度的競(jìng)爭(zhēng)，而是商品力、供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化能力和用戶體驗(yàn)的全面較量。
從這個(gè)角度看，無論是布局前置倉(cāng)還是推行全國(guó)聯(lián)采，都只是這場(chǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中的一環(huán)。大潤(rùn)發(fā)與永輝的這次“對(duì)調(diào)”，只是在通往未知終點(diǎn)的漫長(zhǎng)旅途中，又一次調(diào)整了方向。
行業(yè)仍在發(fā)展，但誰也無法預(yù)知，下一個(gè)階段究竟是機(jī)遇，還是更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。
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