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撰文/杰睿

曾幾何時，耐克的“鉤子”標志在中國市場象征著運動潮流的頂端，而如今，這枚“鉤子”似乎正逐漸失去往日的鋒芒。

在2026財年第二季度財報中，耐克大中華區(qū)營收同比下滑17%，這已是該區(qū)域連續(xù)第六個季度出現(xiàn)負增長。值得關注的是，這并非行業(yè)整體的衰退信號。同期，阿迪達斯在華連續(xù)十個季度實現(xiàn)正增長，lululemon中國市場同比增長45%，昂跑、薩洛蒙等品牌也在亞太市場全面發(fā)力。

耐克在中國市場的持續(xù)低迷，背后究竟隱藏著哪些問題？

01

耐克中國壓力凸顯

行業(yè)分化態(tài)勢明顯

單從財報數(shù)據(jù)來看，耐克2026財年第二季度的整體表現(xiàn)并不算差。當季每股收益53美分（約合人民幣3.68元）、營收124.3億美元（約合人民幣863億元），均超出市場預期；北美市場銷售額同比增長9%，成為支撐全球業(yè)績的核心區(qū)域?？梢姡谌蚍秶鷥?，耐克并未陷入系統(tǒng)性的下行通道。

然而，中國市場的表現(xiàn)卻形成了鮮明對比。耐克大中華區(qū)Q2收入同比下滑17%，降至14.2億美元（約合人民幣98.6億元），連續(xù)六個季度負增長；其中，作為核心品類的鞋類跌幅高達21%?？紤]到中國市場約占耐克年收入的15%，這一趨勢已從短期波動演變?yōu)閷φw增長結構的持續(xù)拖累。

此外，耐克Q2凈利潤同比下降32%，毛利率下滑約300個基點。管理層在電話會議中明確指出，關稅成本上升與大量過時庫存是侵蝕利潤空間的主要原因。財報發(fā)布后，耐克股價單日下跌11%，年內累計跌幅達22%，或將連續(xù)第四年下跌。

但從行業(yè)視角來看，中國市場并未集體降溫。同期，不少定位清晰的運動品牌仍在逆勢增長：阿迪達斯連續(xù)十個季度在大中華區(qū)實現(xiàn)正增長；lululemon在2025財年第三季度中國市場同比增長45%，成為重要增量來源；昂跑亞太地區(qū)收入同比增長94%，中國、韓國等市場全面放量；亞瑪芬體育第二季度亞太市場增長45%，中國市場增長42%，成為集團最具活力的區(qū)域。

這種分化同樣反映在資本市場上。2025年以來，耐克、阿迪達斯股價整體承壓，而以中國和亞洲市場為重要增長來源的品牌表現(xiàn)明顯跑贏。

02

領先優(yōu)勢逐步稀釋

運動品牌競爭格局生變

耐克的危機，根源并非財報數(shù)字本身，而是其在消費者心中地位的變化。

長期以來，耐克與阿迪達斯幾乎構成了中國運動品牌市場的“天花板”。無論是代言人選擇、行業(yè)人才流動，還是產(chǎn)品企劃邏輯，它們都處于行業(yè)頂端。對國內品牌而言，“能否請到一線明星”“是否具備國際品牌氣質”曾是難以跨越的門檻。

這一格局在2021年前后出現(xiàn)明顯松動。新疆棉事件雖非唯一原因，卻加速了國際品牌在中國的“去神圣化”進程。原本對國產(chǎn)品牌興趣寥寥的明星與資源開始主動靠攏，品牌合作的議價權發(fā)生實質性轉移。

與此同時，競爭結構本身也在變化。從行業(yè)內部看，耐克仍是被研究、學習和挖人的對象，在專業(yè)運動產(chǎn)品、營銷資源與系統(tǒng)能力上仍具標桿意義。但問題在于，整個行業(yè)都在進步，耐克“尖子生”的領先優(yōu)勢持續(xù)稀釋。

一方面，安踏通過集團化、多品牌運營，構建起覆蓋高端運動、戶外與大眾市場的品牌矩陣；另一方面，李寧、特步等品牌在細分品類不斷逼近專業(yè)水準；此外，昂跑、HOKA、lululemon等垂直或跨界品牌，正以更清晰的定位切入消費者生活。

對新一代消費者而言，穿耐克已從個性表達轉向“常規(guī)”選擇。越來越多人的需求從“大眾運動”轉向更細分、專業(yè)的場景，如爬山、攀巖、瑜伽、網(wǎng)球等。他們愿為技術、性能與明確用途付費，也更容易在特定賽道形成穩(wěn)定偏好。

這意味著，中國消費者并非簡單“消費降級”，而是從耐克流向更貴、卻更具符號意義的品牌。他們不再為模糊的品牌光環(huán)支付“溢價”，而是為清晰的功能價值與身份認同買單。

03

品牌定位失焦

深陷價格戰(zhàn)泥潭

在Q2財報電話會議上，耐克總裁兼CEO賀雁峰（Elliott Hill）反復強調，中國仍是全球體育領域最具長期潛力與活力的市場之一，耐克從未改變對中國的戰(zhàn)略重視。

在賀雁峰看來，問題核心在于品牌定位的持續(xù)“失焦”。過去，耐克在中國成功樹立高端運動品牌形象，憑借產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌精神，成為消費者運動與健康生活的重要伙伴。但近年來，耐克在競爭中逐漸依賴價格促銷，頻繁折扣不僅弱化了體育科技創(chuàng)新的品牌敘事，也消耗著長期積累的高端品牌價值。

正如他直言：“在中國，我們（耐克）已經(jīng)變成了一個打價格戰(zhàn)的品牌?！?/p>

為扭轉局面，耐克從組織與戰(zhàn)略層面雙線調整。人事上，現(xiàn)任大中華區(qū)CEO董煒將于2026年3月31日卸任，由APLA區(qū)域（亞太、拉丁美洲及加勒比地區(qū)）副總裁凱西·斯帕克斯（Cathy Sparks）接棒。董煒自2005年加入耐克，近年同時負責大中華區(qū)業(yè)務及ACG全球品牌；斯帕克斯在耐克任職25年，長期深耕亞太與拉美市場，憑借零售一線背景，對消費者與運動文化理解更深入。此次換帥被視為耐克強化零售運營與消費者導向、重塑中國市場執(zhí)行力的舉措。

戰(zhàn)略上，耐克的解決路徑集中于“回歸品牌核心”和“重做零售基本功”。一方面，加速清理老舊與過剩產(chǎn)品，通過退貨、報廢為渠道減負，同時削減訂貨規(guī)模、精簡單品數(shù)量，提升銷售效率和正價銷售占比；另一方面，將資源重新投向體現(xiàn)高端運動調性的環(huán)節(jié)，如優(yōu)化產(chǎn)品組合、強化體育與功能的品牌敘事。

資源投向變化也體現(xiàn)在城市與渠道策略上：加大對上海、北京等核心城市的投入，重塑關鍵門店形象，將“試點門店”作為驗證新零售模型的前沿；深化與寶勝國際、滔搏等頭部經(jīng)銷商的合作，通過協(xié)同調整修復零售端。

寫在最后

從消費者視角看，耐克的困境不在于價格是否足夠低，而在于是否仍有獨特價值。當跑步、戶外、瑜伽等領域各自出現(xiàn)更專業(yè)、更具符號意義的品牌時，耐克產(chǎn)品便落入“不會出錯，卻不夠特別”的中間地帶。這也解釋了為何越頻繁打折，品牌感知反而越被稀釋。

回歸品牌核心、重做零售基本功的方向無疑正確，但真正的挑戰(zhàn)在于，耐克能否重新成為中國消費者的“首選”。在選擇日益增多、消費者判斷愈發(fā)成熟的市場里，耐克需要的不是更低折扣，而是一個能再次打動消費者的理由。

市場仍在，消費者已變。能否重新理解他們，或許才是耐克這一輪調整的真正起點。

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