傳統(tǒng)商超和新零售必有一戰(zhàn)。

1月初，永輝超市在天津宣布了一個好消息：經(jīng)過調(diào)改的天津空港經(jīng)濟(jì)區(qū)SM廣場店成為新“店王”。截至當(dāng)月，這家門店完成調(diào)改剛好滿一周年，年銷售額一舉沖破4億元，拿下全國門店榜首的寶座。

與之形成強(qiáng)烈反差，僅僅月末永輝就披露了一份截然不同的沉重消息——2025年業(yè)績預(yù)虧公告。公告顯示，全年歸屬于上市公司股東的凈利潤預(yù)計(jì)虧損21.4億元，扣非后虧損更是達(dá)到29.4億元，持續(xù)已久的虧損陰霾未能散去。

談及虧損原因，永輝直言“調(diào)改”是關(guān)鍵原因。2025年，這家老牌商超全力對標(biāo)胖東來的運(yùn)營模式對全國門店進(jìn)行了大刀闊斧的改造，由此產(chǎn)生的高額成本費(fèi)用嚴(yán)重拖累了公司業(yè)績。

就在此節(jié)點(diǎn)，北京鴻坤廣場店突然傳出停業(yè)消息，或與房租糾紛相關(guān)。1月26日，鴻坤廣場方面發(fā)布聲明稱，1月23日永輝超市在未經(jīng)鴻坤廣場了解情況下擅自關(guān)閉超市正門及主要出入口。同日永輝超市方面澄清，此次暫停營業(yè)系因物業(yè)方在未與永輝進(jìn)行有效溝通及達(dá)成一致的情況下，自1月15日起物業(yè)方單方面多次采取斷水、斷暖等措施，阻礙門店正常營業(yè)，與物業(yè)方“擅自閉店”的說法嚴(yán)重不符。對于物業(yè)方聲明中所涉款項(xiàng)，永輝表示其中存在部分缺乏合同及事實(shí)依據(jù)。

過去幾年，永輝超市逐漸陷入增長瓶頸，日子過得并不輕松。為了打破局面，2024年創(chuàng)始人張軒松帶著誠意親赴許昌登門“拜師”胖東來。5月，永輝與胖東來正式牽手，率先在河南門店啟動調(diào)改試點(diǎn)，隨后將這套模式逐步推向全國。隨著調(diào)改推進(jìn)，那些貨架堆得滿滿當(dāng)當(dāng)、商品品類肉眼可見豐富起來的門店一度被網(wǎng)友戲稱為“胖永輝”。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在9月，名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富出手62.7億元拿下永輝超市29.4%的股權(quán)，成為其第一大股東。這宗跨界收購在業(yè)內(nèi)掀起軒然大波，不少人質(zhì)疑做快消零售的葉國富為何要重倉深陷困境的傳統(tǒng)商超。

面對鋪天蓋地的聲音，葉國富只在朋友圈丟下一句耐人尋味的話：“大家都看不懂就對了，如果看得懂我就錯了。”

如今，看著永輝店王誕生與巨額預(yù)虧并存的矛盾成績單，當(dāng)初的疑問再次浮出水面，當(dāng)初那份“眾人皆醉我獨(dú)醒”的篤定，還能行得通嗎？

對標(biāo)與錯位

葉國富接手永輝超市后，一場自上而下的激進(jìn)改革隨即展開。2025年3月，在第六屆董事會與年度第一次臨時股東大會上，葉國富牽頭成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組并出任組長，按下調(diào)改的加速鍵。

這支小組的核心任務(wù)就是為永輝這頭“傳統(tǒng)商超巨獸”煥新，而執(zhí)行這場手術(shù)的關(guān)鍵操刀者，正是新上任的CEO王守誠。

2025年9月，34歲的王守誠正式接棒永輝CEO，成為行業(yè)內(nèi)罕見的90后頭部商超掌舵人。公開簡歷顯示，王守誠為北京大學(xué)碩士，2017年以“融才”管培生身份加入永輝，從CEO業(yè)務(wù)助理起步，歷任集群運(yùn)營合伙人、省區(qū)人力資源負(fù)責(zé)人、上海省區(qū)總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位，如今更身兼公司董事、改革領(lǐng)導(dǎo)小組副組長、副總裁數(shù)職。

長期以來，他深度參與前期對標(biāo)胖東來的門店調(diào)改試點(diǎn)，既吃透了永輝的傳統(tǒng)家底，又帶著年輕人的創(chuàng)新銳氣，讓他成為推動改革的不二人選。

對于調(diào)改思路，永輝超市北京大區(qū)調(diào)改總負(fù)責(zé)人曾在接受億歐等媒體采訪時介紹稱，一是推行“胖改”戰(zhàn)略，通過豐富貨架、擴(kuò)充SKU打造更豐富的商品矩陣，如新增永輝和胖東來專區(qū)、升級蔬果和烘焙專區(qū)商品；二是聚焦更有消費(fèi)潛力的群體，優(yōu)化選品結(jié)構(gòu)，加大網(wǎng)紅商品、進(jìn)口品類及自有品牌的占比；三是重構(gòu)門店場景體驗(yàn)，打破傳統(tǒng)大賣場的封閉格局，換成更通透的開放式設(shè)計(jì)，還貼心增設(shè)茶水區(qū)、兒童游樂區(qū)、愛心驛站、便民生活區(qū)等功能空間；四是聯(lián)動供應(yīng)鏈升級，從賣商品轉(zhuǎn)型做服務(wù)。

實(shí)際上，這套邏輯和名創(chuàng)優(yōu)品捕捉年輕客群的打法如出一轍，順著年輕人的喜好來，通過精準(zhǔn)選品與場景營造提升用戶粘性。而另一邊，被奉為零售界“天花板”的胖東來，店里的年輕面孔也越來越多，既有河南本地的年輕人，也有慕名而來的外地游客。

這似乎印證了年輕化已是零售行業(yè)繞不開的必經(jīng)之路。但兩者的差異在于，胖東來的年輕化是順其自然的生長，是口碑積累下的水到渠成，是老客帶新客、好體驗(yàn)吸引年輕人主動靠攏；而永輝的年輕化卻是一場主動打破自身根基的自我革命，帶著破釜沉舟的激進(jìn)。

時間回到2001年，永輝以大賣場模式起家，靠著扎實(shí)的生鮮供應(yīng)鏈吸引了無數(shù)普通家庭消費(fèi)者，大眾客群構(gòu)成了其二十多年發(fā)展的核心用戶基礎(chǔ)。但調(diào)改后的永輝在人才任用、商品布局上一路向年輕化傾斜，這些為年輕人量身打造的變化和習(xí)慣了平價、實(shí)用、接地氣的老顧客越來越脫節(jié)，老人們找不到熟悉的平價單品，家庭主婦覺得網(wǎng)紅商品華而不實(shí)，曾經(jīng)的過日子首選漸漸變得有些陌生。

一邊是多年積累的大眾客群基礎(chǔ)，一邊是大刀闊斧的年輕化轉(zhuǎn)向，永輝的轉(zhuǎn)型從一開始就帶著一種天然的拉扯感。

轉(zhuǎn)型的代價遠(yuǎn)比想象中沉重，根據(jù)其公告，2025年永輝深度調(diào)改了315家門店，僅資產(chǎn)報(bào)廢及一次性開辦費(fèi)就高達(dá)9.1億元，門店停業(yè)裝修期間的毛利損失額外增加3億元，兩項(xiàng)合計(jì)超12億元。具體來看，舊設(shè)備淘汰、貨架更新、裝修拆除等硬件改造產(chǎn)生大量折損，部分不符合新定位的商品清倉處理進(jìn)一步加劇虧損，人員培訓(xùn)與架構(gòu)調(diào)整也帶來隱性成本。

但這還只是表面開銷，供應(yīng)鏈改造才是被視為決定轉(zhuǎn)型成敗的里子工程。永輝圍繞“陽光供應(yīng)鏈、裸價直采、核心聚焦、冷鏈升級、門店協(xié)同”五大方向推進(jìn)改革，2025年上半年就和超2800家標(biāo)品供應(yīng)商簽了裸采合同，把生鮮的源頭采購比例提至60%以上。此外，永輝也取消了傳統(tǒng)KA模式中的后臺相關(guān)費(fèi)用。

為了讓供應(yīng)鏈改革能真正落地，永輝還打響了一場“反腐攻堅(jiān)戰(zhàn)”，開通了多渠道舉報(bào)通道，對腐敗零容忍，查實(shí)后不僅要追究法律責(zé)任，還會終止和供應(yīng)商的合作；供應(yīng)商入駐全程線上化，杜絕員工私自推薦；就連財(cái)務(wù)結(jié)算流程也做了優(yōu)化，確保付款及時，還專門設(shè)了服務(wù)專線。

可這番大刀闊斧的改革沒能換來立竿見影的成效，王守誠交出的第一份成績單充滿轉(zhuǎn)型的陣痛。2025年，永輝預(yù)計(jì)歸母凈利潤虧損21.4億元，扣非后虧損更是高達(dá)29.4億元；截至2025年三季度末，公司負(fù)債總額高達(dá)281.29億元，負(fù)債率超過88%。

除此之外，為了優(yōu)化資源，381家與新戰(zhàn)略定位不符的門店被果斷關(guān)閉。規(guī)模收縮疊加轉(zhuǎn)型的巨額開銷，讓永輝舉步維艱。

這場帶著破釜沉舟意味的轉(zhuǎn)型，終究沒能逃過首戰(zhàn)的陣痛。

傳統(tǒng)商超和新零售必有一戰(zhàn)

永輝的內(nèi)部轉(zhuǎn)型尚未止血，外部的新零售玩家已經(jīng)兵臨城下。新勢力們帶著跑通的模式和擋不住的擴(kuò)張欲對傳統(tǒng)商超發(fā)起全面圍獵，不給絲毫緩沖的余地。

2024年3月，嚴(yán)筱磊就任盒馬CEO一職。僅大半年后，這位新掌門在全員內(nèi)部信中中曬出成績單：過去一年，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了雙位數(shù)增長，并立下“站上千億規(guī)模的臺階”的目標(biāo)。

作為這場圍獵的先鋒官，盒馬在2025年的表現(xiàn)堪稱“狂飆之年”。嚴(yán)筱磊看清了消費(fèi)市場的真實(shí)風(fēng)向后，果斷砍掉所有X會員店，調(diào)轉(zhuǎn)船頭把全部重心押注在盒馬鮮生和折扣業(yè)態(tài)“超盒算NB”上，向更廣闊的下沉市場發(fā)起進(jìn)攻。

這一步棋下得又快又狠，2025年盒馬鮮生一口氣扎進(jìn)40個新城市，從一二線核心區(qū)一路下沉，超盒算NB同期新增超200家，填補(bǔ)社區(qū)消費(fèi)場景空白，把戰(zhàn)線拉到了永輝的“家門口”。

阿里巴巴2025財(cái)年年報(bào)顯示，財(cái)年內(nèi)盒馬整體GMV超過750億元，并首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。

而在2026年初最新發(fā)布的全員信中，嚴(yán)筱磊表示2025年盒馬整體營收同比增速超40%。照此推斷，到2026年3月底的2026財(cái)年末，盒馬GMV有望突破1000億元，成為新零售賽道邁入“千億俱樂部”的新玩家。

盒馬這頭猛虎的沖鋒還只是開始。新零售陣營里的其他巨頭早已摩拳擦掌、步步緊逼。京東手握供應(yīng)鏈與物流王牌，旗下七鮮超市、折扣超市的即時零售服務(wù)越鋪越廣，傳統(tǒng)商超的線下流量被一點(diǎn)點(diǎn)分流；美團(tuán)同樣線上線下聯(lián)動出擊，把傳統(tǒng)商超的生存空間擠壓得愈發(fā)狹窄。

這些新零售玩家，要么手握數(shù)字化技術(shù)優(yōu)勢，要么具備高效供應(yīng)鏈能力，更懂消費(fèi)者的需求，擴(kuò)張勢頭猛烈讓本就處于轉(zhuǎn)型陣痛、自顧不暇的傳統(tǒng)商超難以喘息。

讓子彈再飛一會

在傳統(tǒng)商超與新零售的正面交鋒中，永輝的處境像一場帶著老底子學(xué)新玩法的拉鋸戰(zhàn)。直到現(xiàn)在，在很多消費(fèi)者的記憶里它還是那個承載著煙火氣的大賣場。周末推著購物車囤生鮮，蔬菜水靈、肉類新鮮，價格實(shí)惠得讓全家都放心，是刻在柴米油鹽里的“過日子首選”。

可難題也恰恰在這里。老顧客念著過去的平價實(shí)惠，看到店里多了些看不懂的新商品。新顧客被網(wǎng)紅款吸引過來，又會拿它和盒馬這些原生新零售品牌比體驗(yàn)，總覺得少了點(diǎn)純粹感。永輝夾在中間，一邊要砸真金白銀搞改造，一邊要扛著虧損平衡收支，像在十字路口徘徊的行者。

而最核心的供應(yīng)鏈改造，本就是場慢工出細(xì)活的修行。春種到秋收需要漫長的等待，永輝對供應(yīng)鏈重塑的每一步都在啃硬骨頭。據(jù)永輝披露數(shù)據(jù)，截至2025年三季度末，完成調(diào)改的門店平均客流增長超80%，福州福新店開業(yè)次月即盈利、天津SM濱海廣場店月均分紅近30萬元，北京魯谷店等穩(wěn)態(tài)調(diào)改店均實(shí)現(xiàn)盈利。

不可否認(rèn)，永輝現(xiàn)在的擔(dān)子依舊很重，虧損的包袱還沒卸下，高負(fù)債率的壓力仍在肩頭，外部還有新零售玩家步步緊逼。但對于永輝而言，當(dāng)下最需要的不是市場的急功近利，而是多一點(diǎn)耐心。

不妨讓子彈再飛一會。

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