曾經(jīng)憑借“職場(chǎng)剛需+送禮剛需”輕松盈利的傳統(tǒng)模式逐漸失靈，而轉(zhuǎn)型遲緩、方向搖擺、過(guò)度依賴舊路徑，成為老牌男裝品牌難以跨越的障礙。

連續(xù)兩年虧損，老牌男裝的黃金時(shí)代是否終結(jié)？

近期，紅豆股份的2025年全年歸母凈利潤(rùn)預(yù)告引發(fā)關(guān)注：預(yù)計(jì)虧損2.8億至3.6億元，這已是這家擁有65年歷史的“國(guó)民男裝”連續(xù)第二年虧損。

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要知道，紅豆曾與杉杉、雅戈?duì)?、七匹狼并稱男裝“四大金剛”，風(fēng)光無(wú)限。但如今，門店收入下滑、毛利率收縮，轉(zhuǎn)型方案多次調(diào)整卻收效甚微，業(yè)績(jī)反而持續(xù)惡化。

紅豆的困境并非個(gè)例，而是一代老牌男裝品牌的共同寫照。

曾經(jīng)的“職場(chǎng)剛需+送禮剛需”模式不再奏效，轉(zhuǎn)型慢、方向偏、路徑依賴深，成為這些品牌繞不開(kāi)的難題。

1.從“父子同心”到“頻繁換帥”：舊模式難適新市場(chǎng)

紅豆品牌由周家三代人逐步建立。新中國(guó)成立初期，創(chuàng)始人周耀庭的父親周林森在無(wú)錫以彈棉胎、扎掃帚為生，慢慢積累起一個(gè)小手工作坊。1957年，“無(wú)錫港下針織廠”初具雛形。到上世紀(jì)80年代初，工廠瀕臨倒閉，僅剩8臺(tái)老舊紡車，資金短缺、人心渙散。

關(guān)鍵時(shí)刻，時(shí)任村支書的周耀庭接手，推行“員工帶資進(jìn)廠”和“年終效益工資制”，將“混日子”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮矒?dān)風(fēng)險(xiǎn)”，成功挽救了工廠。更重要的是，他勸說(shuō)在河海大學(xué)任教的兒子周海江回廠，當(dāng)時(shí)周海江是廠里唯一的大學(xué)生，此事還被《新華日?qǐng)?bào)》報(bào)道。父子搭檔、實(shí)業(yè)與知識(shí)結(jié)合，在當(dāng)時(shí)頗具優(yōu)勢(shì)。

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1995年周耀庭成立紅豆實(shí)業(yè)，2001年成功上市，從地方小廠發(fā)展為“國(guó)民男裝”，步伐穩(wěn)健。周耀庭的果斷決策與周海江的視野，構(gòu)成了紅豆早期的發(fā)展基礎(chǔ)。

2017年，周耀庭將集團(tuán)交給周海江；2024年，他徹底退出股東序列，股份分給子女，完成名義上的接班。但真正的考驗(yàn)在于決策層的穩(wěn)定與戰(zhàn)略的延續(xù)。

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2019年底，周海江妻子劉連紅辭去董事長(zhǎng)職務(wù)，紅豆股份進(jìn)入“換帥模式”。葉薇、戴敏君等先后接任又離職，幾年內(nèi)董事長(zhǎng)多次更換，內(nèi)部節(jié)奏混亂。直到2024年8月，周海江的堂弟周宏江接手，局面才暫時(shí)穩(wěn)定。

頻繁換帥導(dǎo)致戰(zhàn)略無(wú)法連續(xù)，新領(lǐng)導(dǎo)常推翻前任思路，員工疲于應(yīng)對(duì)，轉(zhuǎn)型難以落地。更致命的是，紅豆始終未跳出舒適區(qū)——依賴鋪店、正裝、規(guī)模走量的模式，如今已明顯水土不服。

當(dāng)下職場(chǎng)不再以西裝領(lǐng)帶為標(biāo)配，銀行、國(guó)企也放寬著裝要求，“商務(wù)休閑”成常態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)商務(wù)正裝市場(chǎng)每年萎縮約3%，運(yùn)動(dòng)休閑場(chǎng)景滲透率超六成。但紅豆仍未轉(zhuǎn)變思路，用老辦法應(yīng)對(duì)新現(xiàn)實(shí)。

2.越升級(jí)越燒錢：老牌男裝陷入“偽高端”陷阱

紅豆并非沒(méi)有嘗試自救。2019年提出“輕時(shí)尚男裝”，試圖吸引年輕人；2020年轉(zhuǎn)向成熟男性市場(chǎng)，主打性價(jià)比；2021年又瞄準(zhǔn)“經(jīng)典舒適男裝”，向高端轉(zhuǎn)型。定位每換一次，戰(zhàn)略就隨之調(diào)整。為凸顯“高端化”，紅豆調(diào)整價(jià)格、在二三線城市開(kāi)大店、推動(dòng)加盟轉(zhuǎn)直營(yíng)、邀請(qǐng)林更新代言，但效果不佳。

渠道改革尤為激進(jìn)：2021年將353家加盟聯(lián)營(yíng)店改為直營(yíng)，此后每年保持20-40家轉(zhuǎn)換速度。2025年9月末，907家門店中直營(yíng)店達(dá)485家，占比近半。但財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，轉(zhuǎn)型未達(dá)預(yù)期。2021-2023年?duì)I收徘徊在23億元左右，歸母凈利潤(rùn)從0.77億元降至0.3億元。2024年?duì)I收降至19.59億元，同比下滑15.93%，首次虧損2.38億元；2025年虧損擴(kuò)大，前三季度直營(yíng)門店?duì)I收下滑30.22%，加盟聯(lián)營(yíng)店下滑40.45%。

毛利率變化更明顯：加盟聯(lián)營(yíng)店毛利率從31.32%降至2.32%。公司削減1.2億元費(fèi)用，但主營(yíng)收入仍下滑15%，毛利額減少2億元，陷入越省越虧的循環(huán)。品牌口號(hào)多次更換，但消費(fèi)者對(duì)紅豆的印象仍停留在“爸爸輩的襯衫品牌”，產(chǎn)品缺乏突破。

紅豆的困境并非個(gè)例。七匹狼2025年第三季度營(yíng)收6.5億元，同比下降11.2%；報(bào)喜鳥(niǎo)2025年前三季度營(yíng)收34.8億元，同比減少1.59%，歸母凈利潤(rùn)2.36億元，同比下降43.18%；九牧王2024年?duì)I收增速放緩至4.13%，扣非凈利潤(rùn)下滑16.72%，2025年前三季度營(yíng)收21.3億元，同比下降6.02%，扣非凈利潤(rùn)下滑17.38%。這些品牌試圖轉(zhuǎn)型卻陷入“越轉(zhuǎn)越虧”的循環(huán)，因品牌未煥新、產(chǎn)品無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力而被市場(chǎng)冷落。

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3.行業(yè)未涼，淘汰的是守舊者

有人認(rèn)為老牌男裝不行了，整個(gè)行業(yè)要涼？事實(shí)恰恰相反——男裝行業(yè)仍有增長(zhǎng)空間。中國(guó)報(bào)告大廳數(shù)據(jù)顯示，2025年全球男裝市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)達(dá)6850億美元，年復(fù)合增率4.2%，亞太地區(qū)占41%，中國(guó)占亞太28%。2024年中國(guó)男裝市場(chǎng)零售規(guī)模5687.5億元，2025年預(yù)計(jì)增至6800億元，2025-2030年年復(fù)合增率4.3%。市場(chǎng)在洗牌，淘汰的是守舊者。

不少品牌已找到破局之路，核心是“不折騰”：聚焦產(chǎn)品、簡(jiǎn)化模式、收縮戰(zhàn)線，找準(zhǔn)方向深耕。利郎就是例子，早早確立“簡(jiǎn)約男裝”定位，瞄準(zhǔn)職場(chǎng)商務(wù)休閑需求，優(yōu)化加盟模式、控制成本、聚焦核心品類，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)。波司登則砍掉多元業(yè)務(wù)，專注羽絨服，通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新和全球化布局成為行業(yè)龍頭。

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這些案例表明，男裝行業(yè)的機(jī)會(huì)在于找準(zhǔn)定位、做深做透，而非盲目升級(jí)或守舊。紅豆雖有0感襯衫等技術(shù)，但未系統(tǒng)放大，產(chǎn)品線未擴(kuò)展，門店增多卻吃力，品牌在消費(fèi)者心中“熟悉但不新鮮”。連續(xù)兩年虧損下，行業(yè)洗牌加速，守舊品牌正被消費(fèi)者拋棄。

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65年前，紅豆從作坊起步成為“國(guó)民男裝”；如今站在十字路口，能否跨越轉(zhuǎn)型坎，關(guān)乎其下一個(gè)65年的發(fā)展。

本文來(lái)自微信公眾號(hào)“金融八卦女頻道”（ID：baguanvpindao），作者：身披鎧甲的方方，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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