安踏高溢價收購彪馬：全球運(yùn)動服飾格局的東方轉(zhuǎn)向
安踏體育于1月27日（周二）宣布達(dá)成協(xié)議，將以約15億歐元（折合人民幣124億元）的價格收購德國運(yùn)動品牌彪馬（Puma）29.06%的股份。
這一舉措意味著開云集團(tuán)（Kering）的皮諾家族徹底退出體育用品領(lǐng)域，同時也標(biāo)志著全球運(yùn)動服飾行業(yè)的權(quán)力中心正不可逆轉(zhuǎn)地向東方轉(zhuǎn)移。
作為中國規(guī)模最大的運(yùn)動服飾企業(yè)，安踏將以每股35歐元的全現(xiàn)金方式收購該部分股權(quán)，此價格較彪馬周一收盤價21.63歐元溢價62%。
交易消息公布后，彪馬在法蘭克福股市的股價一度上漲近17%，收盤時漲幅雖收窄但仍較為明顯；安踏股價在27日早盤也出現(xiàn)上漲。
長期以來，全球運(yùn)動服飾行業(yè)呈現(xiàn)“兩超多強(qiáng)”的格局，耐克與阿迪達(dá)斯占據(jù)主導(dǎo)地位。然而，隨著耐克陷入創(chuàng)新瓶頸、阿迪達(dá)斯剛擺脫困境，以安踏為代表的新興力量崛起，這一格局逐漸被打破。
安踏此次收購彪馬并非單純的財務(wù)投資。結(jié)合其旗下的亞瑪芬體育、FILA、狼爪等品牌，安踏實(shí)際上已構(gòu)建起一個在規(guī)模和覆蓋面上足以挑戰(zhàn)耐克與阿迪達(dá)斯的第三極勢力。
權(quán)力更迭：從皮諾家族到安踏
這筆交易的達(dá)成，正值彪馬處于近年歷史中較為脆弱的階段。
對皮諾家族而言，出售彪馬股權(quán)是其奢侈品集團(tuán)開云剝離非核心資產(chǎn)、聚焦高端奢侈品戰(zhàn)略的最后一步；而對安踏來說，這是其多品牌與全球化戰(zhàn)略的又一次激進(jìn)拓展。
交易完成后，安踏將爭取彪馬的董事會席位。安踏認(rèn)為，彪馬的全球業(yè)務(wù)布局及其在特定運(yùn)動類別的定位，與公司現(xiàn)有的多品牌具有高度互補(bǔ)性。作為彪馬未來的最大股東，安踏計劃憑借其在中國市場的深厚根基，助力這家德國品牌在利潤豐厚的中國市場重振旗鼓。
該交易尚需通過反壟斷審查及安踏股東大會批準(zhǔn)，待所有條件滿足后正式交割。
安踏接手的并非一份輕松的資產(chǎn)。這家位于巴伐利亞州赫爾佐根奧拉赫的德國企業(yè)正面臨庫存積壓、管理層動蕩以及在與阿迪達(dá)斯和耐克的競爭中逐漸掉隊等問題。
彪馬的困境時刻：管理層直面問題
要理解安踏為何此時以溢價入局，需審視彪馬當(dāng)前的經(jīng)營狀況。在2025年第三季度財報電話會議上，彪馬新任CEO亞瑟·霍爾德（Arthur Hoeld）對前任留下的問題進(jìn)行了深刻剖析。
根據(jù)彪馬最新數(shù)據(jù)，2025年第三季度經(jīng)匯率調(diào)整后銷售額下降10.4%，至19.6億歐元；前九個月銷售額累計下降4.3%。更令人擔(dān)憂的是盈利能力下滑，第三季度凈虧損6200萬歐元，而去年同期盈利1.28億歐元。
霍爾德在業(yè)績會上坦言，彪馬目前缺乏足夠的品牌熱度。市場調(diào)研顯示，彪馬在消費(fèi)者心智中的地位已落后于競爭對手，不再是消費(fèi)者首選的前三運(yùn)動品牌。
“我們的產(chǎn)品線過于復(fù)雜，導(dǎo)致核心標(biāo)志性產(chǎn)品未能確立?！被魻柕略陔娫挄h中表示，“消費(fèi)者甚至說不出彪馬的關(guān)鍵代表產(chǎn)品?！?/p>
彪馬的另一結(jié)構(gòu)性問題在于過度依賴批發(fā)渠道?；魻柕轮赋?，彪馬約70%的收入來自批發(fā)渠道，而行業(yè)平均水平約為60%。更糟的是，全球前十大客戶中有三家是大眾商超，這些渠道常低價處理過季商品，嚴(yán)重?fù)p害品牌形象。
這種依賴在市場下行期帶來了惡果。CFO馬庫斯·紐布蘭德（Markus Neubrand）透露，為清理渠道庫存，彪馬在第三季度大規(guī)?；刭弾齑妫⑼Ｖ瓜虿糠值投饲腊l(fā)貨，直接導(dǎo)致批發(fā)業(yè)務(wù)收入暴跌15.4%。
截至第三季度末，彪馬庫存同比增長17%（歐元計價），達(dá)到21億歐元的高位。
面對困境，管理層宣布了重組計劃：2025和2026年將裁減1400個職位，約占員工總數(shù)的20%，其中包括此前已宣布的500個職位?；魻柕旅鞔_表示，2025年是戰(zhàn)略重置年，2026年為過渡年，恢復(fù)高于行業(yè)平均水平的增長至少要等到2027年。
同城對比：阿迪復(fù)蘇與彪馬失落
彪馬的困境在與同城競爭對手阿迪達(dá)斯的對比中更為突出。這兩家由達(dá)斯勒兄弟創(chuàng)立的品牌近百年競爭互有勝負(fù)，但近年天平嚴(yán)重傾斜。
彪馬的高層動蕩也與阿迪達(dá)斯密切相關(guān)。彪馬前任CEO比約恩·古爾登（Bj?rn Gulden）于2022年底被阿迪達(dá)斯挖走擔(dān)任CEO，他在阿迪達(dá)斯復(fù)制了彪馬的成功經(jīng)驗(yàn)，通過復(fù)興Samba和Gazelle等復(fù)古鞋款，帶領(lǐng)阿迪達(dá)斯走出與侃爺分手的陰影，業(yè)績已反彈。
彪馬卻錯失了復(fù)古運(yùn)動鞋風(fēng)潮。盡管重啟Speedcat系列，但在歐洲和北美市場表現(xiàn)未達(dá)預(yù)期。
現(xiàn)任彪馬CEO亞瑟·霍爾德也來自阿迪達(dá)斯，曾負(fù)責(zé)全球銷售并推動Samba復(fù)興。如今他需帶領(lǐng)彪馬對抗老東家，坦言阿迪達(dá)斯勢頭正盛，而彪馬在耐克復(fù)蘇和Hoka、On等新銳品牌崛起的夾擊下處境艱難。
安踏邏輯：從中國龍頭到全球玩家
安踏為何敢于接手處于下行周期的彪馬？答案在于其15年來成功的并購整合經(jīng)驗(yàn)。
安踏不僅是一家企業(yè)，更是高效的品牌管理平臺。最新數(shù)據(jù)顯示，其多品牌運(yùn)營能力強(qiáng)勁，集團(tuán)業(yè)績未因單一品牌老化停滯。
盡管安踏主品牌和FILA近期增長放緩（2025年上半年分別增長5.4%和8.6%），但“其他品牌”板塊增長迅猛，2025年上半年收入增長61.1%，達(dá)74.1億元，包括迪桑特和可隆等品牌。
安踏的核心競爭力在于垂直整合與品牌區(qū)隔能力。
FILA模式：2009年收購FILA中國業(yè)務(wù)后，安踏將其從專業(yè)運(yùn)動重新定位為高端運(yùn)動時尚，實(shí)現(xiàn)十余年高速增長。
戶外矩陣：針對戶外市場，安踏構(gòu)建了細(xì)分布局——始祖鳥主打超高端專業(yè)戶外，迪桑特聚焦滑雪與綜訓(xùn)，可隆深耕露營與城市戶外，避免品牌同質(zhì)化競爭。
安踏的收購步伐從未停止：2019年牽頭收購亞瑪芬體育（含始祖鳥、薩洛蒙等），2023年收購女性運(yùn)動品牌Maia Active，2025年4月收購德國戶外品牌狼爪并制定復(fù)興計劃。
支撐收購的是穩(wěn)健的財務(wù)基本面。盡管全球化運(yùn)營難度加大導(dǎo)致總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降，但應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)穩(wěn)定在20天左右，渠道控制力強(qiáng)；毛利率長期超60%，凈利率約20%，為現(xiàn)金收購提供充足資金。
整合挑戰(zhàn)：安踏能否重振彪馬
收購彪馬是安踏從收購國際品牌中國經(jīng)營權(quán)（如FILA、迪桑特）轉(zhuǎn)向全球經(jīng)營權(quán)（如亞瑪芬、狼爪）的里程碑，但挑戰(zhàn)前所未有。
與始祖鳥、迪桑特等細(xì)分領(lǐng)域品牌不同，彪馬是年營收數(shù)十億歐元的大眾綜合運(yùn)動品牌，面臨過度促銷、商業(yè)化過強(qiáng)等大眾品牌頑疾。安踏擅長的品牌升級策略在彪馬龐大的全球網(wǎng)絡(luò)中能否奏效存疑。
彪馬在大中華區(qū)表現(xiàn)不佳，2025年第二季度銷售額下降4%。安踏入局后可能推動渠道改革，若能復(fù)制FILA、亞瑪芬的增長曲線，回報將十分可觀。
但安踏自身也有隱憂：2025年第四季度主品牌流水低單位數(shù)下滑，受暖冬和消費(fèi)疲軟影響；彪馬2025年全年預(yù)計EBIT虧損且自由現(xiàn)金流大幅流出。安踏在自身增長放緩時輸血彪馬，可能短期拖累集團(tuán)利潤率。
與亞瑪芬不同，彪馬并非高壁壘小眾品牌，而是在大眾市場與耐克、阿迪達(dá)斯直接競爭的企業(yè)。安踏不僅要應(yīng)對地緣政治下的供應(yīng)鏈重構(gòu)（如美國關(guān)稅問題），還要回答核心問題：當(dāng)自身面臨消費(fèi)寒冬時，是否有足夠能力扶持彪馬？
這不僅是權(quán)力交接，更是管理能力的極限測試。
對彪馬而言，這或許是最后的機(jī)會。其77年歷史中贊助過貝利、馬拉多納等傳奇球星，博爾特、杜普蘭蒂斯、施羅德等運(yùn)動員也穿著彪馬取得佳績。
正如霍爾德所言，彪馬需要調(diào)整方向。有了安踏這個精通零售、資金雄厚且中國市場實(shí)力強(qiáng)勁的大股東，這只德國美洲獅或許找到了起跳支點(diǎn)，但在此之前需熬過裁員、庫存清理與戰(zhàn)略重置的寒冬。
本文來自微信公眾號“涌流商業(yè)”，作者：李偉，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請在文中注明來源及作者名字。
免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請及時與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com