一場(chǎng)圍繞顧客需求展開(kāi)的零售創(chuàng)新實(shí)踐。

在深圳蛇口，一家有著26年歷史的沃爾瑪門(mén)店外，一塊寫(xiě)著“在沃爾瑪尋寶，發(fā)小紅書(shū)種草”的紅色展板前聚集了不少顧客，大家紛紛駐足拍照、討論。走進(jìn)店內(nèi)，原本的貨架布局被重新調(diào)整為8個(gè)色彩鮮艷的“興趣島”，近20款聯(lián)名商品，像造型獨(dú)特的“星球太空酥”禮盒、堅(jiān)果禮盒等，如同“驚喜”般分布在各個(gè)區(qū)域。

這是2026年1月16日“沃爾瑪x小紅書(shū)”首家聯(lián)名店開(kāi)業(yè)時(shí)的場(chǎng)景，也是沃爾瑪進(jìn)行自我革新的一個(gè)對(duì)外展示窗口。在這熱鬧景象的背后，一場(chǎng)持續(xù)多年且更為深入的變革，正在這家全球零售巨頭內(nèi)部悄然進(jìn)行。

沃爾瑪中國(guó)高級(jí)副總裁兼沃爾瑪業(yè)態(tài)首席采購(gòu)官祝駿坦言：“過(guò)去很長(zhǎng)時(shí)間，大眾對(duì)沃爾瑪?shù)挠∠筮€停留在傳統(tǒng)大賣場(chǎng)。但如今，我們的轉(zhuǎn)型已初步顯現(xiàn)效果?！?/p>

與小紅書(shū)的這次“出圈”合作，讓外界得以了解沃爾瑪這場(chǎng)系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型的真實(shí)情況——它并非一次單獨(dú)的營(yíng)銷活動(dòng)，而是一場(chǎng)以“顧客第一”為出發(fā)點(diǎn)，貫穿商品、渠道和體驗(yàn)的深度自我革新。

一、從“覆蓋所有人”到“聚焦特定人群”

當(dāng)前，零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從增量競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，隨著消費(fèi)者需求愈發(fā)多元化、個(gè)性化，傳統(tǒng)大賣場(chǎng)“大而全”的模式逐漸失去優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型，始于一次大膽的戰(zhàn)略調(diào)整——不再試圖滿足所有顧客的需求，而是將目標(biāo)鎖定在城市大眾中產(chǎn)家庭及單身人群。

這個(gè)群體有著清晰的特征：他們生活在城市，可能是雙職工家庭或擁有良好職業(yè)背景的單身人士，居住空間相對(duì)緊湊，生活節(jié)奏較快，是數(shù)字時(shí)代的原住民。他們既追求品質(zhì)，又注重性價(jià)比，希望“花更少的錢，過(guò)上更好的生活”。

祝駿解釋道：“我們所有的變革，都是圍繞這群明確的目標(biāo)顧客展開(kāi)的?！边@個(gè)看似簡(jiǎn)單的“聚焦”舉措，成為了推動(dòng)整個(gè)龐大體系轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略關(guān)鍵。

確定了核心目標(biāo)人群后，如何更好地理解他們，是一個(gè)需要不斷探索、沒(méi)有終點(diǎn)的問(wèn)題。

為了了解這群人的真實(shí)想法，沃爾瑪建立了一套高效的用戶反饋機(jī)制。一個(gè)細(xì)節(jié)是，祝駿每天上下班都會(huì)抽時(shí)間刷小紅書(shū)，查看用戶在上面分享的內(nèi)容、抱怨的問(wèn)題、期待的產(chǎn)品以及他們的生活態(tài)度。他表示：“沃爾瑪顧客的期待和畫(huà)像與小紅書(shū)用戶的畫(huà)像和行為幾乎完全一致?！?/p>

在此次與小紅書(shū)的合作中，一款10L裝的大啤酒產(chǎn)品顯得格外突出，也讓沃爾瑪團(tuán)隊(duì)收到了“超出預(yù)期”的反饋。祝駿說(shuō)：“這些商品都是受到小紅書(shū)用戶的啟發(fā)，也是大家看到后愿意分享的，最終它的筆記數(shù)量超出了我們的想象?！?/p>

如今，沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)路徑可以總結(jié)為：明確服務(wù)對(duì)象，想方設(shè)法了解他們的需求和喜好，再借助敏捷的反饋機(jī)制和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，將這些需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)品。

自有品牌“沃集鮮”的崛起，正是這種商品邏輯重塑的集中體現(xiàn)。它不是盲目跟風(fēng)推出的“自有產(chǎn)品”，而是承載了目標(biāo)顧客群體對(duì)“簡(jiǎn)單為鮮”的追求——配料簡(jiǎn)單、產(chǎn)地新鮮、原料新鮮、體驗(yàn)新鮮，直接滿足了消費(fèi)者對(duì)健康、透明和品質(zhì)生活的深層需求。

在巡店過(guò)程中，祝駿隨手拿起一盒與小紅書(shū)的聯(lián)名堅(jiān)果禮盒說(shuō)：“比如這個(gè)，100%純果仁，沒(méi)有任何添加劑?！痹摽钌唐吩陂_(kāi)發(fā)時(shí)，原本的想法是“不開(kāi)口的包裝配上漂亮的圖片”，但祝駿堅(jiān)持包裝要采用透明開(kāi)窗設(shè)計(jì)，“必須讓顧客一眼就能看到里面真實(shí)的果仁?！?/p>

這些細(xì)節(jié)都傳遞著同一個(gè)信息：我們知道你在乎什么。零售體系雖然繁雜，但沃爾瑪正在做的，是化繁為簡(jiǎn)地追求“真實(shí)”和“簡(jiǎn)單”。這背后，有一整套從深度消費(fèi)洞察、全球供應(yīng)鏈直采到嚴(yán)苛品控的商品開(kāi)發(fā)體系作為支撐。

“聚焦”帶來(lái)的成效已經(jīng)顯而易見(jiàn)：過(guò)去一年，“沃集鮮”升級(jí)推出了超過(guò)1000款商品，從根據(jù)顧客反饋快速推出的小包裝牛奶，到洞察健康趨勢(shì)開(kāi)發(fā)的零糖、低負(fù)擔(dān)零食，商品與顧客需求之間形成了前所未有的敏捷反饋閉環(huán)。

從商業(yè)邏輯來(lái)看，沃爾瑪?shù)霓D(zhuǎn)型本質(zhì)上是再次回歸到它過(guò)去數(shù)十年保持領(lǐng)先的關(guān)鍵——將“是否滿足核心客群需求”“是否贏得用戶信任”作為衡量一切工作的標(biāo)準(zhǔn)。這種轉(zhuǎn)變，也為它所有的商品革新和渠道升級(jí)奠定了基礎(chǔ)。

二、門(mén)店的新形態(tài)

如果說(shuō)商品力重塑是“貨”的變革，那么全渠道建設(shè)就是“場(chǎng)”的重構(gòu)。

此前，零售行業(yè)關(guān)于“線下是否會(huì)被線上取代”的爭(zhēng)論持續(xù)了多年。沃爾瑪在這方面的布局給出了一個(gè)不同的答案：線下門(mén)店或許不再是唯一的銷售中心，但它依然是無(wú)可替代的體驗(yàn)中心和信任載體。在此基礎(chǔ)上，不同渠道各司其職，承接不同的消費(fèi)場(chǎng)景，共同構(gòu)建無(wú)縫的購(gòu)物體驗(yàn)。

值得一提的是，沃爾瑪?shù)娜啦季质冀K服務(wù)于同一批核心客群，這保證了商品開(kāi)發(fā)的專注度和規(guī)模效應(yīng)的最大化。這種模式避免了很多零售商在全渠道轉(zhuǎn)型中出現(xiàn)的“線上線下割裂”“資源浪費(fèi)”等問(wèn)題，也成為它相對(duì)于純電商平臺(tái)的差異化優(yōu)勢(shì)。

祝駿這樣闡釋其全渠道戰(zhàn)略的底層邏輯：“每個(gè)業(yè)務(wù)模式服務(wù)同一批顧客，這才是我們能持續(xù)提供穩(wěn)定性價(jià)比的根本?！?/strong>

如今，沃爾瑪社區(qū)店作為最貼近消費(fèi)者的“神經(jīng)末梢”，定位明確：小面積、精選商品、靠近顧客。它瞄準(zhǔn)“10分鐘步行圈”，解決社區(qū)居民“一日五餐”的基礎(chǔ)需求。據(jù)了解，目前其社區(qū)店已進(jìn)入快速?gòu)?fù)制階段，客流、復(fù)購(gòu)率和銷售數(shù)據(jù)均呈現(xiàn)積極增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

與此同時(shí)，原先的大店也沒(méi)有被忽視。去年沃爾瑪完成了近100家大店的升級(jí)改造，今年計(jì)劃“應(yīng)改盡改”。這些改造不僅涉及裝修，還包括動(dòng)線設(shè)計(jì)、品類布局和體驗(yàn)優(yōu)化，目標(biāo)是“讓顧客更好地體驗(yàn)購(gòu)物的樂(lè)趣”。

而沃爾瑪App，則是將這個(gè)實(shí)體網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化的延伸，讓商品和服務(wù)突破物理半徑的限制。

與小紅書(shū)的聯(lián)名店，可以看作是對(duì)這種全渠道能力的一次集中測(cè)試。

一方面，沃爾瑪將線上平臺(tái)洞察到的趨勢(shì)，比如年輕人對(duì)品質(zhì)商品的探索欲望、對(duì)高顏值包裝的偏好、對(duì)健康零食的矛盾心理，真正轉(zhuǎn)化為線下可觸摸、可體驗(yàn)的實(shí)體場(chǎng)景。

另一方面，合作中探索的八大“興趣島”場(chǎng)景化陳列，驗(yàn)證了一件事：如果善加利用實(shí)體空間，完全可以將線上“種草”的高效和線下“體驗(yàn)”的真實(shí)感結(jié)合起來(lái)，創(chuàng)造出新的消費(fèi)動(dòng)線。這種創(chuàng)新也始終建立在沃爾瑪已有的轉(zhuǎn)型框架內(nèi)，即無(wú)論渠道如何變化，核心始終是服務(wù)好明確的顧客群體。

自轉(zhuǎn)型啟動(dòng)以來(lái)，沃爾瑪在全渠道方面的一系列舉措正在顯現(xiàn)成效——社區(qū)店進(jìn)入快速?gòu)?fù)制階段，客流與銷售增長(zhǎng)積極；大店改造計(jì)劃穩(wěn)步推進(jìn)；App持續(xù)為業(yè)務(wù)帶來(lái)新增量。它們并非各自獨(dú)立的“渠道疊加”，而是共同構(gòu)建了一張更懂“城市大眾中產(chǎn)小家庭”、也更貼近這群人的生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

三、信任是最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)

在所有零售要素中，信任的建立是最慢、也最難的。它無(wú)法通過(guò)一次促銷活動(dòng)獲得，卻可能因?yàn)橐淮呜?fù)面體驗(yàn)徹底崩塌。沃爾瑪轉(zhuǎn)型中，最不顯眼卻可能最根本的部分，正是對(duì)信任體系的系統(tǒng)重建。

祝駿在采訪中提到，沃爾瑪團(tuán)隊(duì)有一套機(jī)制，專門(mén)跟蹤消費(fèi)者在各個(gè)平臺(tái)上的反饋。正面評(píng)價(jià)當(dāng)然令人鼓舞，但他們會(huì)花更多精力處理負(fù)面反饋和中性的“建議”。

祝駿分享道：“我們的香菜味酸奶上市后，在小紅書(shū)上看到有顧客留言說(shuō)‘想嘗試，但10瓶裝太多了，能否出單罐裝？’我們團(tuán)隊(duì)立刻記下來(lái)，納入后續(xù)產(chǎn)品改進(jìn)計(jì)劃?！?/p>

與小紅書(shū)的正式合作，同樣深化了這種信任建設(shè)。平臺(tái)上海量的用戶真實(shí)筆記和反饋，成為沃爾瑪洞察需求、驗(yàn)證產(chǎn)品、改進(jìn)服務(wù)的寶貴資源。祝駿說(shuō)：“讓我們感覺(jué)顧客就在身邊，跟我們直接對(duì)話?！?/p>

這種“被聽(tīng)見(jiàn)”的體驗(yàn)，本身就是信任的最佳催化劑。當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)自己的聲音真的能被聽(tīng)見(jiàn)、甚至能改變貨架上的商品時(shí)，一種超越交易的關(guān)系便開(kāi)始建立。

對(duì)如今的零售商而言，如何在市場(chǎng)變化的浪潮中保持獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幾乎成為一個(gè)共識(shí)問(wèn)題。

這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有簡(jiǎn)單的答案。但沃爾瑪?shù)膶?shí)踐至少證明了一點(diǎn)：在電商沖擊和消費(fèi)分化的時(shí)代，傳統(tǒng)零售巨頭并非只能被動(dòng)防守。通過(guò)戰(zhàn)略聚焦、渠道重塑和信任重建，它們完全有可能找到新的發(fā)展空間。

沃爾瑪轉(zhuǎn)型帶給行業(yè)的最深刻啟示在于，它講述的不再是一個(gè)關(guān)于“顛覆”的英雄故事，而是展示了一條在“深耕”道路上敏銳創(chuàng)新、主動(dòng)求變的路徑。當(dāng)一家企業(yè)不是去追逐風(fēng)口，而是回歸零售本質(zhì)，系統(tǒng)地傾聽(tīng)顧客，并圍繞他們持續(xù)構(gòu)建商品力、體驗(yàn)力和信任力時(shí)，無(wú)論外部環(huán)境如何變化，它都已經(jīng)為自己贏得了參與下一階段競(jìng)爭(zhēng)的資格。

系統(tǒng)性變革需要更多時(shí)間來(lái)驗(yàn)證成效，但沃爾瑪?shù)姆较蛞呀?jīng)清晰。它正在學(xué)習(xí)一種新的語(yǔ)言，不是采購(gòu)和供應(yīng)鏈的行業(yè)術(shù)語(yǔ)，而是關(guān)于普通人日常生活需求的樸素對(duì)話。這場(chǎng)對(duì)話的最終評(píng)判者，是每一個(gè)走進(jìn)門(mén)店、用購(gòu)物車投票的普通人。其中的價(jià)值，也許就在于它讓零售這件事，更緊密地與人相關(guān)。

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