上游企業(yè)正積極尋求與市場更緊密連接的新方式。

作為國內(nèi)肉類行業(yè)的領(lǐng)軍者，雙匯已不滿足于僅聚焦產(chǎn)業(yè)鏈上游的布局。

據(jù)企查查信息顯示，近期，雙匯發(fā)展的全資子公司漯河雙匯商業(yè)投資有限公司，與河南淘小胖商業(yè)管理有限公司共同出資成立了新的漯河淘小胖商業(yè)管理有限公司，雙方將在商業(yè)零售運營、產(chǎn)品定制開發(fā)等領(lǐng)域開展深度合作。

一方是在國內(nèi)肉類行業(yè)占據(jù)絕對龍頭地位的企業(yè)，另一方是脫胎于胖東來模式的區(qū)域零售新興力量。從表面觀察，這是一次上游制造商與下游渠道商的合作深化，但站在產(chǎn)業(yè)鏈的整體視角分析，其本質(zhì)更像是雙匯在產(chǎn)業(yè)鏈角色上的主動前移。

在肉類加工行業(yè)中，雙匯長期處于產(chǎn)業(yè)鏈的中上游位置，憑借龐大的生產(chǎn)規(guī)模、穩(wěn)定的產(chǎn)能供給以及廣泛的渠道覆蓋，在行業(yè)內(nèi)樹立了堅實的地位。然而，也正是這種成熟的產(chǎn)業(yè)布局，使得雙匯較少直接參與到終端“賣什么產(chǎn)品、用何種方式銷售”的具體決策中。產(chǎn)品最終被陳列在何種貨架、面向哪類消費群體，多數(shù)情況下由下游渠道商決定。

但當(dāng)前的市場環(huán)境中，終端消費端正發(fā)生著深刻的變革。

隨著餐飲與零售消費結(jié)構(gòu)的持續(xù)分化，市場需求呈現(xiàn)出更加碎片化、即時化的特征，單一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品已難以全面覆蓋多樣化的需求。對于上游企業(yè)而言，傳統(tǒng)的單純供貨模式逐漸顯現(xiàn)出局限性；能否更早、更直接地捕捉終端消費的變化趨勢，成為了企業(yè)在新競爭格局中脫穎而出的關(guān)鍵變量。

選擇與仍處于擴(kuò)張階段的區(qū)域零售商合資，雙匯正嘗試提前介入到市場需求的定義過程中，而非僅僅在需求成型后提供產(chǎn)能支持。

這一舉措雖不激進(jìn)，卻傳遞出明確的信號：當(dāng)市場需求不再穩(wěn)定，上游企業(yè)也不能局限于產(chǎn)業(yè)鏈上游的固有角色。

傳統(tǒng)銷售渠道增長放緩

將雙匯與淘小胖的合作置于雙匯自身的經(jīng)營背景中審視，這一決策并不突兀。

從財報數(shù)據(jù)來看，市場變化的跡象已然顯現(xiàn)。2025年上半年，雙匯雖扭轉(zhuǎn)了上一年同期營收與利潤雙降的局面，但核心業(yè)務(wù)包裝肉制品的業(yè)績?nèi)蕴幱谙禄瑺顟B(tài)。雙匯管理層也坦言，公司對渠道變化的應(yīng)對存在不足，在會員超市、休閑零食、連鎖便利店等新興渠道實現(xiàn)的銷量增長，未能彌補(bǔ)傳統(tǒng)渠道銷量下降帶來的缺口。

這一表述本身，已清晰地揭示了問題的核心——傳統(tǒng)銷售渠道的市場份額正在收縮，而新的增長空間高度集中于新興渠道。

這種市場結(jié)構(gòu)的變化，在后續(xù)發(fā)布的數(shù)據(jù)中得到了進(jìn)一步印證。在整體增速并不突出的市場環(huán)境下，新興渠道成為了雙匯業(yè)績中少有的亮點板塊：2025年前三季度，雙匯肉制品在新興渠道的銷量達(dá)到19.1萬噸，同比大幅增長25.8%。其中，休閑零食渠道和電商渠道的銷量占新興渠道整體銷量的比重均接近三分之一。

管理層在投資者調(diào)研中也明確了未來的發(fā)展方向：將繼續(xù)加大在興趣電商、即時零售等新興渠道的布局力度，同時構(gòu)建覆蓋多消費層級的品牌矩陣。

綜合這些信息，一個清晰的發(fā)展輪廓已然浮現(xiàn)：雙匯的業(yè)績增長點，正逐步與傳統(tǒng)銷售渠道脫節(jié)。

長期以來，雙匯所代表的，是中國肉類行業(yè)最為成熟且典型的工業(yè)化發(fā)展路徑：以屠宰加工與肉制品深加工為核心業(yè)務(wù)，借助規(guī)?；漠a(chǎn)能、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品以及完善的經(jīng)銷體系，將肉制品高效地推向全國市場。這套模式的優(yōu)勢在過去數(shù)十年間得到了反復(fù)驗證——成本可控、交付穩(wěn)定、品牌認(rèn)知度高。

然而，隨著市場環(huán)境的演變，這套模式的局限性也逐漸暴露。

在當(dāng)前的餐飲與零售市場結(jié)構(gòu)下，需求端正發(fā)生顯著變化：消費場景更加分散，產(chǎn)品SKU更趨碎片化，產(chǎn)品生命周期不斷被壓縮。與此同時，鋒味派等新興品牌的入局，也在用全新的市場規(guī)則分割傳統(tǒng)市場份額。它們避開傳統(tǒng)的渠道競爭與貨架爭奪，直接在社交媒體和內(nèi)容平臺，通過強(qiáng)調(diào)高肉含量、零添加、明星IP等賣點，重新定義了“優(yōu)質(zhì)烤腸”的標(biāo)準(zhǔn)。

對于上游企業(yè)而言，過去那種“產(chǎn)品開發(fā)—渠道鋪貨—銷量增長”的傳統(tǒng)節(jié)奏，正被更快的市場反饋機(jī)制所打破。很多時候，產(chǎn)品并非缺乏市場競爭力，而是根本沒有進(jìn)入消費者的選擇范圍。

這意味著，市場的主導(dǎo)權(quán)正從制造端持續(xù)向渠道端轉(zhuǎn)移——距離終端消費市場越遠(yuǎn)，對真實需求的判斷就越依賴中間環(huán)節(jié)；而中間環(huán)節(jié)越復(fù)雜，市場反饋的準(zhǔn)確性就越容易被削弱。

這也是近年來雙匯在產(chǎn)品形態(tài)上不斷向“貼近終端消費”方向調(diào)整的原因。無論是休閑零食類產(chǎn)品，還是更注重單品效率的小包裝肉制品，這些產(chǎn)品都有一個共同特點：它們需要直接面向具體的消費場景，而非僅僅存在于傳統(tǒng)的貨架體系中。

從這一角度來看，雙匯選擇以合資的方式涉足零售領(lǐng)域，本質(zhì)上是在嘗試解決一個未來將長期存在的問題：如何在不影響自身工業(yè)化生產(chǎn)效率的前提下，更早地參與到市場需求的形成過程中。

需要明確的是，雙匯并未選擇“親自下場做零售”，因為這既不現(xiàn)實，也不符合其核心能力的定位。相反，通過與區(qū)域零售商成立合資公司，雙匯得以用相對輕量化的方式，進(jìn)入一個更貼近終端決策的體系——不再依賴單一的“供貨—銷售”模式，而是深度融入渠道，在產(chǎn)品定義、消費體驗和終端反饋等方面建立更直接的連接。

此外，單純的定制合作或貼牌生產(chǎn)無法從根本上解決上述問題：即便產(chǎn)品符合新興渠道的發(fā)展趨勢，但如果缺乏對銷售場景與消費信號的結(jié)構(gòu)性參與，上游企業(yè)依然只能依靠中間環(huán)節(jié)的反饋來判斷市場變化，而在信息傳播節(jié)奏加快、需求碎片化加劇的市場環(huán)境下，這種反饋方式顯然滯后。

因此，成立合資商業(yè)管理公司這一舉措，雖不激進(jìn)，也談不上顛覆，但傳遞出明確的信號：雙匯仍是一家以規(guī)?；a(chǎn)為核心的企業(yè)，但它顯然已意識到，如果僅停留在產(chǎn)能與成本控制層面，將難以跟上新興渠道的變化節(jié)奏。

從這一角度而言，雙匯當(dāng)前的舉措，不僅僅是“拓展銷售渠道”，更是在嘗試縮短自身與市場需求之間的距離。當(dāng)傳統(tǒng)銷售渠道不再能穩(wěn)定提供增長動力時，上游企業(yè)必須重新思考自己在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位。

淘小胖，只是雙匯這一戰(zhàn)略選擇中的一個具體合作對象。

貼近市場需求的渠道樣本

從企業(yè)規(guī)模與市場知名度來看，淘小胖并非雙匯合作的首選對象。它既不是全國性的商超連鎖，也不是頭部的即時零售平臺，更沒有成熟的自有品牌矩陣。但恰恰因為這些特點，它更能代表當(dāng)下新興渠道的一種典型發(fā)展?fàn)顟B(tài)。

淘小胖的核心競爭力，并不在于“銷售什么產(chǎn)品”，而在于“如何銷售產(chǎn)品”。作為脫胎于胖東來模式的區(qū)域零售新興力量，它并非依靠低價策略或流量驅(qū)動實現(xiàn)增長，而是高度重視產(chǎn)品選品、陳列布局和單店運營效率。這類渠道的共同特征是：對商品的理解更為深入、對庫存周轉(zhuǎn)效率更為敏感、對產(chǎn)品調(diào)整的反饋鏈路更為簡短。

這也是它與傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的最大區(qū)別。

在傳統(tǒng)銷售渠道中，上游企業(yè)面對的是一個高度分散、層級復(fù)雜的渠道網(wǎng)絡(luò)。產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來后，需經(jīng)過經(jīng)銷商、批發(fā)商、終端門店等多個環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)，最終才能到達(dá)消費者手中。每個環(huán)節(jié)都會基于自身的利益做出判斷，但這些判斷往往并不等同于真實的消費偏好，更多是基于庫存壓力、返利政策和銷售節(jié)奏等因素。

而像淘小胖這樣的新零售業(yè)態(tài)，盡管規(guī)模尚小，但決策權(quán)高度集中：產(chǎn)品選品、定價策略、促銷活動、下架處理等環(huán)節(jié)，往往在同一個組織體系內(nèi)完成。這意味著，對于上游供應(yīng)商而言，它不僅是一個銷售渠道，更是一個能夠觀察、理解并反向驗證市場需求的窗口。

這正是淘小胖在雙匯戰(zhàn)略布局中的價值所在。

過去幾年，越來越多的零售商開始大力發(fā)展自有品牌和定制化產(chǎn)品，原因并不復(fù)雜：在標(biāo)準(zhǔn)化商品高度同質(zhì)化的市場環(huán)境下，渠道商需要通過“差異化商品”來構(gòu)建自身的競爭優(yōu)勢。但問題在于，大多數(shù)渠道商并不具備真正的上游生產(chǎn)能力，無論是規(guī)?；a(chǎn)、食品安全管控，還是穩(wěn)定的原料供應(yīng)體系，都是它們的短板。

于是，一種現(xiàn)實的合作模式逐漸形成：渠道商定義市場需求，上游企業(yè)負(fù)責(zé)實現(xiàn)市場需求。

我們可以看到類似的合作模式不斷涌現(xiàn)：沃爾瑪擁有沃集鮮以及更早推出的惠宜品牌，樸樸超市擁有優(yōu)賜品牌，小象超市擁有象大廚品牌。而能夠被冠以自有品牌名稱的品類，通常是高頻且消費者感知度高的“剛需品類”。

零售巨頭們未必掌握生產(chǎn)技術(shù)，但通過深度參與產(chǎn)品定義，足以牢牢把控“哪些商品值得消費者反復(fù)購買”的核心決策權(quán)。

淘小胖同樣在沿著這條路徑發(fā)展。不同之處在于，它所處的區(qū)域市場、企業(yè)規(guī)模和組織架構(gòu)，使其更適合與單一上游企業(yè)形成深度綁定的合作關(guān)系，而非同時服務(wù)于多個品牌的“平臺型合作”。

這也恰好解釋了“合資”這種合作形式的合理性。

如果只是簡單的定制開發(fā)合作，雙方仍處于短期博弈狀態(tài)：渠道商關(guān)注的是當(dāng)前產(chǎn)品能否實現(xiàn)銷量增長，品牌商關(guān)注的是產(chǎn)能是否被過度分散。而通過成立合資商業(yè)管理公司，雙方的利益被部分綁定在同一份資產(chǎn)負(fù)債表中，產(chǎn)品開發(fā)、銷售反饋和迭代優(yōu)化的節(jié)奏被迫同步。

對于淘小胖而言，這是彌補(bǔ)上游生產(chǎn)能力不足的一種方式；而對于雙匯來說，這是獲取高密度市場需求信號的一種途徑。

更為重要的是，這種市場需求信號并非抽象的數(shù)據(jù)，而是具體到“在某個消費場景下，我的產(chǎn)品是否被消費者選擇”。這正是當(dāng)前許多上游企業(yè)最難獲取的關(guān)鍵信息。

在傳統(tǒng)銷售渠道中，銷量變化往往需要數(shù)月時間才能被企業(yè)察覺；而在新興渠道體系中，產(chǎn)品SKU的銷售效率變化，幾乎可以以周甚至以天為單位被感知。這種快速的市場反饋速度，對于仍依賴規(guī)?；a(chǎn)的上游企業(yè)而言，既是市場壓力，也是稀缺的市場資源。

因此，從供應(yīng)鏈的視角來看，淘小胖并非一個“能帶來多少銷量”的渠道，而是一個能讓上游企業(yè)更早了解市場變化趨勢的關(guān)鍵節(jié)點。

也正是在這個意義上，淘小胖并不需要具備龐大的規(guī)模，只需要足夠“貼近”市場——貼近終端消費、貼近消費場景、貼近消費決策。

雙匯選擇與淘小胖成立合資公司，本質(zhì)上并非押注某一家零售商的擴(kuò)張速度，而是在為自己尋找一種新的市場參與方式——一種不完全依賴傳統(tǒng)銷售渠道、不親自下場做零售，但可以持續(xù)獲取終端市場信號的合作模式。

從這個角度來看，淘小胖只是雙匯戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個起點，而非終點。

產(chǎn)業(yè)鏈分工格局正在重塑

雙匯與淘小胖的合作，更像是當(dāng)前餐飲供應(yīng)鏈變革中的一個縮影。

它并非為了解決某一款產(chǎn)品或某一個渠道的問題，而是在回應(yīng)一個正在形成的新市場現(xiàn)實：餐飲供應(yīng)鏈中的角色分工，正變得不再那么界限分明。

在過去很長一段時間里，中國餐飲工業(yè)化體系中的分工邏輯十分清晰：上游企業(yè)負(fù)責(zé)穩(wěn)定的產(chǎn)品供給與成本控制，中游企業(yè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品流通與渠道鋪貨，下游企業(yè)負(fù)責(zé)理解消費者需求。只要消費結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、渠道層級清晰，這套體系就能高效運轉(zhuǎn)。

但當(dāng)終端市場需求的定義成為一個持續(xù)動態(tài)的過程時，這種“清晰分工”的效率就會開始下降。

一方面，消費場景持續(xù)分化：家庭消費、辦公消費、戶外消費、即時消費等多種場景并存；另一方面，渠道形態(tài)不斷創(chuàng)新：會員制零售、即時零售、內(nèi)容電商、社區(qū)零售等多種模式同時發(fā)展。市場需求不再集中爆發(fā)，也不再以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)。

在這種市場環(huán)境下，對于上游企業(yè)而言，最大的挑戰(zhàn)并非產(chǎn)品銷售困難，而是無法準(zhǔn)確判斷什么樣的產(chǎn)品值得持續(xù)投入資源；而對于渠道商而言，最大的限制也并非產(chǎn)品選品能力，而是缺乏將市場需求快速轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定產(chǎn)品供給的能力。

這也是近年來越來越多渠道商開始嘗試向上游延伸的原因。自有品牌、定制化商品，本質(zhì)上都是同一個戰(zhàn)略動作——將市場需求的決定權(quán)掌握在更貼近終端的渠道商手中。

而這恰恰給上游企業(yè)提出了一個更為現(xiàn)實的問題：如果市場需求的定義權(quán)已經(jīng)前移，上游企業(yè)是否還只能在需求成型后被動響應(yīng)？

對于大多數(shù)食品制造企業(yè)來說，“親自下場做零售”并非最優(yōu)解。零售是一門重資產(chǎn)、重運營、重組織能力的生意，與制造端的效率邏輯并不兼容。

但如果完全固守傳統(tǒng)的供貨角色，又意味著所有新興渠道、新興場景的變化，都會先在其他企業(yè)那里發(fā)生，再以滯后的方式反饋到自身。

合資合作、深度綁定、共同參與產(chǎn)品定義，正是在這兩種選擇之間的一種折中解決方案。簡單來說，就是合作雙方開始在更早的階段，共同參與對產(chǎn)品生命周期的判斷。

從行業(yè)發(fā)展趨勢來看，這或許會成為一種新的常態(tài)：并非所有上游企業(yè)都需要打造自有品牌，也并非所有渠道商都要向上游延伸，但圍繞核心品類形成的深度協(xié)作關(guān)系，會越來越普遍。

雙匯與淘小胖的合作，只是將這一行業(yè)趨勢提前展現(xiàn)到了公眾視野中。

本文來自微信公眾號“紅餐供應(yīng)鏈指南”，作者：專注餐飲供應(yīng)鏈的，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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