出品/聯(lián)商專欄

撰文/方湖

編輯/娜娜

2026年1月16日，萬(wàn)達(dá)商業(yè)年會(huì)如期舉行，聯(lián)席董事長(zhǎng)與新任CEO先后發(fā)言，道與術(shù)結(jié)合，層次分明且相互呼應(yīng)。相比以往，本次年會(huì)讓與會(huì)者感受到久違的輕松感，會(huì)議風(fēng)格更接地氣，不再固守傳統(tǒng)商務(wù)模式，而是轉(zhuǎn)向商務(wù)休閑風(fēng)，敢于直面問(wèn)題、實(shí)事求是找差距、開(kāi)誠(chéng)布公探轉(zhuǎn)機(jī)，還暢想了天地人和與美好組織的構(gòu)想。

以下用7個(gè)關(guān)鍵詞剖析本次萬(wàn)達(dá)商業(yè)年會(huì)，以小見(jiàn)大：

1、長(zhǎng)期主義

2、尊重四季輪回規(guī)律

3、內(nèi)涵式增長(zhǎng)

4、NOI（凈營(yíng)業(yè)收入）

5、用戶思維

6、現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品

7、以?shī)^斗者為本

2026年，作為全球最大商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理者的珠海萬(wàn)達(dá)商業(yè)管理集團(tuán)，進(jìn)入太盟投資集團(tuán)（PAG）入主的第二個(gè)年頭。這家擁有超520座廣場(chǎng)、年客流超60億人次的商業(yè)巨頭，并未因資本穩(wěn)定而安于現(xiàn)狀。在年會(huì)上，聯(lián)席董事長(zhǎng)胡正偉關(guān)于“長(zhǎng)期主義與尊重客觀規(guī)律”的講話，與CEO許粉提出的“探尋第二增長(zhǎng)曲線的八大考題”，共同奏響轉(zhuǎn)型樂(lè)章。核心命題明確且艱巨：如何讓這艘依賴規(guī)模速度驅(qū)動(dòng)的巨輪，轉(zhuǎn)向以質(zhì)量與價(jià)值為核心的新航道，實(shí)現(xiàn)“大象”輕盈起舞。

答案或許藏在從道到術(shù)的深刻變革中。

一、商道覺(jué)醒：告別規(guī)模崇拜，重拾“種地”常識(shí)

關(guān)鍵詞：長(zhǎng)期主義、客觀規(guī)律、NOI價(jià)值

轉(zhuǎn)型難，首先難在轉(zhuǎn)變觀念。胡正偉的講話沒(méi)有新概念，而是以“種地”為喻，開(kāi)啟回歸商業(yè)本質(zhì)的哲學(xué)啟蒙，標(biāo)志著珠海萬(wàn)達(dá)發(fā)展路徑正從外源性規(guī)模驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向內(nèi)源性價(jià)值創(chuàng)造。

首先，敬畏商業(yè)規(guī)律取代對(duì)增長(zhǎng)奇跡的迷思。

“做企業(yè)如同種地，需尊重春夏秋冬自然規(guī)律?！焙齻ミ@話看似樸素，實(shí)則是對(duì)過(guò)去二十年商業(yè)地產(chǎn)“高周轉(zhuǎn)、快復(fù)制”模式的反思。城市化紅利期，規(guī)模擴(kuò)張掩蓋了精細(xì)化運(yùn)營(yíng)不足；但行業(yè)進(jìn)入常態(tài)周期與存量競(jìng)爭(zhēng)后，許粉指出的“客流銷售增長(zhǎng)未同步轉(zhuǎn)化為租金收益增長(zhǎng)”矛盾凸顯，宣告依賴外部紅利、忽視內(nèi)功的粗放模式已達(dá)天花板。高質(zhì)量發(fā)展需尊重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)（NOI為王）、商戶共生、顧客忠誠(chéng)的內(nèi)在規(guī)律，像農(nóng)夫般敬畏時(shí)節(jié)、耐心耕耘。

其次，以長(zhǎng)期主義定力對(duì)抗短期主義焦慮。

胡正偉直言，不能僵化要求作物“每月長(zhǎng)20厘米”，直指過(guò)往管理痛點(diǎn)：復(fù)雜KPI與短期排名可能導(dǎo)致動(dòng)作變形，甚至“以勤奮管理掩蓋經(jīng)營(yíng)方向失誤”。PAG作為長(zhǎng)期財(cái)務(wù)投資者，關(guān)注可持續(xù)現(xiàn)金流，將“長(zhǎng)期主義”確立為新方向，意味著考核轉(zhuǎn)向：從關(guān)注年度開(kāi)業(yè)數(shù)量、銷售額，轉(zhuǎn)為追求項(xiàng)目全生命周期價(jià)值、區(qū)域NOI持續(xù)健康增長(zhǎng)，要求組織有“春耕秋收”的耐心，為未來(lái)投入基礎(chǔ)工作。

最后，回歸經(jīng)營(yíng)為本，扭轉(zhuǎn)管理內(nèi)卷慣性。

胡正偉呼吁企業(yè)“眼睛朝下”聚焦戰(zhàn)場(chǎng)，揭示龐大組織中潛在問(wèn)題：流程、考核、匯報(bào)可能自我循環(huán)，模糊“服務(wù)商戶、吸引顧客”的經(jīng)營(yíng)原點(diǎn)?；貧w經(jīng)營(yíng)本質(zhì)，就是讓所有管理動(dòng)作接受“是否創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值”的拷問(wèn)，將組織能量從內(nèi)部消耗轉(zhuǎn)向外部競(jìng)爭(zhēng)與客戶服務(wù)。

二、破壁之術(shù)：聚焦內(nèi)涵式增長(zhǎng)，求解八大考題

關(guān)鍵詞：內(nèi)涵式增長(zhǎng)、現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品、用戶思維

在長(zhǎng)期主義指引下，許粉的報(bào)告如同“外科手術(shù)方案”，戰(zhàn)略核心為“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”，提出的“八大考題”針對(duì)阻礙發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題精準(zhǔn)診斷。

考題一：長(zhǎng)期主義的實(shí)現(xiàn)路徑是什么？

考題二：增量拓展的底氣在哪里？

考題三：未來(lái)產(chǎn)品力贏在何處？

考題四：73個(gè)強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目如何突圍？NOI TOP50項(xiàng)目如何提升競(jìng)爭(zhēng)力？

考題五：租金定價(jià)權(quán)從何而來(lái)？

考題六：怎樣以服務(wù)為核心重構(gòu)數(shù)字化基礎(chǔ)？

考題七：如何挖掘流量?jī)r(jià)值的深度變現(xiàn)方向？

考題八：我們離“美好組織”還有多遠(yuǎn)？

提出問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要，在長(zhǎng)期主義和系統(tǒng)思維指引下，珠海萬(wàn)達(dá)正深入一線，重新思考B端進(jìn)化，探索新增長(zhǎng)路徑和高質(zhì)量發(fā)展范式。

第一術(shù)：產(chǎn)品力革命——從標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制到“現(xiàn)象級(jí)作品”與“情感鏈接”。

許粉坦言，萬(wàn)達(dá)基本盤穩(wěn)健、規(guī)模大但缺“現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品”，解題關(guān)鍵是打破“千場(chǎng)一面”。一方面打造如長(zhǎng)春萬(wàn)達(dá)茂45萬(wàn)方文旅商超級(jí)旗艦；另一方面升級(jí)標(biāo)準(zhǔn)4.0版本濟(jì)南世紀(jì)大道萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，打造花園式商業(yè)共生體，以“泉城四季暖聚場(chǎng)”為定位，融合濟(jì)南山水肌理與可持續(xù)理念，“自然場(chǎng)景+品質(zhì)業(yè)態(tài)+情感內(nèi)容”聯(lián)動(dòng)，亮相首日客流18萬(wàn)人次、銷售近1000萬(wàn)元。還探索鄂爾多斯“小而美”精品項(xiàng)目，通過(guò)藝術(shù)文化融合與客群建立深度情感共鳴。未來(lái)產(chǎn)品力贏在“人的接觸點(diǎn)、場(chǎng)的溫度、即時(shí)的共鳴”，每個(gè)項(xiàng)目需成為理解在地文化、有獨(dú)特靈魂的“作品”，而非流水線產(chǎn)品。

第二術(shù)：商戶關(guān)系重塑——從“租賃收租方”到“數(shù)據(jù)賦能與業(yè)績(jī)共創(chuàng)伙伴”。

這是解決“銷售不增利”的關(guān)鍵。許粉提出“銷售采集→業(yè)績(jī)共創(chuàng)→數(shù)據(jù)管理→租金定價(jià)模型”鏈條，揭示轉(zhuǎn)型方向：未來(lái)萬(wàn)達(dá)招商不僅引入“聯(lián)發(fā)品牌”保障出租率，更要利用線下入口和數(shù)據(jù)資產(chǎn)孵化特色品牌、引進(jìn)首店，通過(guò)數(shù)據(jù)分析、營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)幫商戶提升業(yè)績(jī)。租金定價(jià)權(quán)源自為商戶創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值的能力，實(shí)現(xiàn)從“地主”到“伙伴”的蛻變。

第三術(shù)：用戶價(jià)值深挖——從“內(nèi)部考核指標(biāo)”到“極致體驗(yàn)導(dǎo)向”。

許粉指出“管理過(guò)細(xì)”導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)眼睛向內(nèi)，轉(zhuǎn)型需徹底的“用戶思維”革命：將評(píng)價(jià)權(quán)交給消費(fèi)者、商戶、業(yè)主。從解決停車場(chǎng)擁堵、衛(wèi)生間異味等“體驗(yàn)黑點(diǎn)”入手，提供全方位友好設(shè)施，終極目標(biāo)是將每年60.1億客流與4.8億車流轉(zhuǎn)化為可識(shí)別、可互動(dòng)、可長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)的數(shù)字資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)流量?jī)r(jià)值深度變現(xiàn)。

三、舞步支撐：激活組織，讓“扛事者”驅(qū)動(dòng)引擎

關(guān)鍵詞：以?shī)^斗者為本

再優(yōu)的道與術(shù)，若無(wú)適配的組織與人才支撐，轉(zhuǎn)型只是空談，這也是“讓大象跳舞”最艱巨的挑戰(zhàn)。胡正偉強(qiáng)調(diào)“以?shī)^斗者為本”，許粉數(shù)據(jù)顯示：運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)離職率48%，廣場(chǎng)總經(jīng)理在崗不滿一年的達(dá)57.4%。這構(gòu)成尖銳矛盾：高舉“長(zhǎng)期主義”大旗，一線“舞者”卻頻繁輪換。對(duì)城市缺乏了解、任期短的操盤手，如何打造有深度的“現(xiàn)象級(jí)作品”？如何踐行“春耕秋收”？因此，珠海萬(wàn)達(dá)轉(zhuǎn)型成敗的終極考驗(yàn)，在于組織與人才機(jī)制的“涅槃重生”，需做到：

1、穩(wěn)定“舞者”：建立機(jī)制保障核心崗位（項(xiàng)目總、區(qū)域總）長(zhǎng)期穩(wěn)定，使其對(duì)項(xiàng)目全生命周期負(fù)責(zé)，深耕本地市場(chǎng)。

2、激勵(lì)“編舞”：將資源與激勵(lì)向一線“扛事者”傾斜，構(gòu)建與長(zhǎng)期業(yè)績(jī)（NOI增長(zhǎng)、滿意度）強(qiáng)關(guān)聯(lián)的評(píng)價(jià)與回報(bào)體系，而非僅關(guān)注短期招商指標(biāo)。

3、營(yíng)造“舞臺(tái)”：培育允許試錯(cuò)、鼓勵(lì)創(chuàng)新的文化氛圍，讓團(tuán)隊(duì)從“唯上、唯指標(biāo)”束縛中解放，轉(zhuǎn)向“唯客戶、唯市場(chǎng)”的創(chuàng)造性工作。

結(jié)語(yǔ)

PAG入主第二年，萬(wàn)達(dá)商管“大象起舞”是一次徹底自我革新。胡正偉重構(gòu)的“道”為轉(zhuǎn)型校準(zhǔn)節(jié)奏，從追逐規(guī)?；貧w商業(yè)常識(shí)，在敬畏規(guī)律中踐行長(zhǎng)期主義；許粉謀劃的“術(shù)”設(shè)計(jì)全新舞步，以“內(nèi)涵式增長(zhǎng)”為軸，通過(guò)解答“八大考題”重塑產(chǎn)品、用戶關(guān)系和消費(fèi)體驗(yàn)。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型本質(zhì)是從“商業(yè)空間規(guī)?；\(yùn)營(yíng)商”向“城市美好生活服務(wù)商與商業(yè)生態(tài)價(jià)值共創(chuàng)者”的躍遷，不再僅追求管理規(guī)模數(shù)字增長(zhǎng)，而是追求每個(gè)空間的內(nèi)容創(chuàng)新度、情感溫度、運(yùn)營(yíng)深度與財(cái)務(wù)健康度。

前路挑戰(zhàn)仍大，最大對(duì)手或許是自身龐大的慣性與經(jīng)營(yíng)思維的路徑依賴。但唯有通過(guò)觸及靈魂的蛻變，聚焦核心賽道做加法、破除冗余管理做減法、創(chuàng)新價(jià)值做乘法、回歸本質(zhì)做除法，珠海萬(wàn)達(dá)才能擺脫“大而不強(qiáng)”桎梏，在區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)中提升品牌勢(shì)能，打造現(xiàn)象級(jí)作品，展現(xiàn)與規(guī)模匹配的敏捷、優(yōu)雅和持續(xù)創(chuàng)造力，真正在商業(yè)舞臺(tái)上上演驚艷的“大象之舞”。

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