在管理的問題上，公平是一種美德。很多學(xué)術(shù)研究證實(shí)，最成功的領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工發(fā)聲，尊重下屬且一視同仁，并根據(jù)準(zhǔn)確和完整的信息做決策。

但這種優(yōu)良行為卻有一項(xiàng)隱含的代價。我們發(fā)現(xiàn)，盡管公平的管理者能贏得尊重，但他們常被認(rèn)為權(quán)威不夠、掌控資源和施加獎懲的能力較差，而這可能妨礙他們得到某些引人注目的關(guān)鍵職位。

我們的研究包括實(shí)驗(yàn)室實(shí)驗(yàn)和對數(shù)百名企業(yè)決策者及員工的調(diào)查。我們首先問的是一個經(jīng)典問題：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該被愛戴還是被懼怕？接下來則更進(jìn)一步：領(lǐng)導(dǎo)者可以同時得到尊重和權(quán)威嗎？我們發(fā)現(xiàn)二者很難兼得。

以20世紀(jì)90年代在輝瑞一路晉升的漢克·麥金奈爾（Hank McKinnell）和卡倫·凱頓（Karen Katen）為例。前者任CFO并負(fù)責(zé)公司海外業(yè)務(wù)，以強(qiáng)勢的談判風(fēng)格和嚴(yán)肅甚至生硬的個性著稱。凱頓通過出色的工作表現(xiàn)得到數(shù)次晉升，負(fù)責(zé)輝瑞的主要運(yùn)營部門，她充分尊重下屬和員工，也得到人們的尊重。

2001年CEO換屆，兩人都進(jìn)入了最終候選名單，最終麥金奈爾得到任命。一位分析師告訴彭博社：“麥金奈爾是合適的人選，他夠強(qiáng)勢。”

在多個行業(yè)的企業(yè)，我們都聽到過類似觀點(diǎn)。高層晉升決策一般側(cè)重候選人的權(quán)威而非公平性。

在實(shí)驗(yàn)室環(huán)境下，參與實(shí)驗(yàn)的學(xué)生也表現(xiàn)出同樣的偏見。每名參與者都會觀察一位“管理者”向“員工”傳達(dá)薪酬決策。管理者A態(tài)度粗魯，管理者B則態(tài)度溫和。參與者隨后在他們觀察的那位管理者手下工作，并在任務(wù)結(jié)束后針對管理者的權(quán)威打分。盡管對參與者本人的態(tài)度沒有差別，粗魯?shù)墓芾碚逜得分總是高于溫和的管理者B。僅僅觀察粗魯和溫和兩種行為，就足以產(chǎn)生偏見。

我們一直思考，為何管理者并不總是公平待人，畢竟這對組織明顯有利：研究證實(shí)，變革計(jì)劃的成功很大程度上依賴于實(shí)施中的公平性。我們的研究可能揭示了答案：管理者認(rèn)為尊重和權(quán)威都可以幫助他們獲得影響力，但兩條路徑互不兼容，而很多人選擇后者。

這似乎是更理性的選擇，但并不總是正確的選擇，因?yàn)樗鼤o組織帶來很大風(fēng)險。以輝瑞來說，麥金奈爾就任CEO后，凱頓和身邊一批有潛力的管理者集體離職。而由于公司業(yè)績不及預(yù)期，麥金奈爾在董事會的要求下于2006年退休，他豐厚的退休金引起股東激憤。

在評估管理者表現(xiàn)時更加側(cè)重公平性，企業(yè)將會受益。我們的后續(xù)研究初步表明，風(fēng)格溫和的管理者也能獲得權(quán)威。這類管理者向上走的路或許很難，但無論對公司還是對自己，這都是值得的。

巴蒂亞·維森費(fèi)爾德、娜奧米·羅特曼、薩拉·惠勒-史密斯、亞當(dāng)·加林斯基 | 文

巴蒂亞·維森費(fèi)爾德是紐約大學(xué)Stern商學(xué)院教授，娜奧米·羅特曼是該院博士生。薩拉·惠勒-史密斯是伊利諾伊大學(xué)厄巴納-香檳分校助理教授。亞當(dāng)·加林斯基是美國西北大學(xué)Kellogg管理學(xué)院教授。

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