出品/聯(lián)商專欄

撰文/天外飛仙

編輯/娜娜

有著“日本便利店之父”稱號的零售泰斗鈴木敏文，于5月18日因心力衰竭離世，享年93歲。聽到消息時我愣了很久，哪怕清楚老爺子年事已高，訃告真的傳來時，心里還是猛地一沉。我們這一代入行零售的人，哪個不是讀著他的著作、研究著7-ELEVEn的案例成長起來的？稱他一聲“零售之神”，沒有人會質疑。

這幾天零售人的朋友圈全是悼念內容，有人翻出《零售的哲學》里的金句轉發(fā)，有人曬出自己門店里模仿7-ELEVEn搭建的鮮食柜臺。在一片緬懷聲里，我突然想起上周中國便利店大會上，原盒馬創(chuàng)始人侯毅說的那番“扎心話”。當時他站在臺上直言：“如果中國便利店還抱著25年前從日本學來的老模式不放，不出五年，絕大多數(shù)品牌都會被淘汰?！?/p>

行業(yè)宗師剛剛離去，新零售的顛覆者就喊出“別迷信舊經(jīng)驗”，兩件事湊到一起，讓我這個干了二十年零售的老兵，心里五味雜陳。

一、第一次見日本7-ELEVEn，徹底改變了我的認知

先講一件小事。2009年我第一次去東京進修學習，帶隊負責人專門安排了一個行程：晚上十點，帶我們去居民區(qū)里的一家7-ELEVEn。我當時還在嘀咕，不就是個便利店嗎，國內又不是沒有，至于專門跑一趟？可推開門進去的那一刻，我整個人都呆住了。

這家店不過一百平米左右，但店內的燈光、貨架排布、溫度甚至空氣里的氣味，都讓人說不出來的舒服。更讓我驚訝的是，已經(jīng)晚上十點多，店里還有七八位顧客：剛下班的白領在挑飯團，家庭主婦在柜臺交水電費，老人在ATM機取錢，還有兩個學生在排隊復印資料。

那天回到酒店我翻來覆去睡不著，腦子里只有一個想法：我們國內當時那些號稱“便利店”的店鋪，本質上還是賺價差的小賣部，可人家的便利店，已經(jīng)變成城市居民離不開的生活基礎設施了。

這就是鈴木敏文最厲害的地方。1973年他把美國7-ELEVEN引入日本的時候，美國的門店還只賣香煙、可樂、薯片，店面大到能讓皮卡開進去。但鈴木敏文沒有照搬海外經(jīng)驗，他提出了一句被全球零售人奉為圭臬的話：“不是為顧客著想，而是站在顧客的立場上思考?！?/p>

這兩句話其實有著本質區(qū)別：“為顧客著想”是品牌站在自己角度，覺得顧客需要什么；“站在顧客立場”是挖清楚顧客到底要什么，品牌再想辦法滿足。為了踐行這句話，他在當時做了三件離經(jīng)叛道的事：

第一、把便利店做成了市民的公共食堂。當時日本生活節(jié)奏加快，單身家庭占比越來越高，普通居民的住房也偏小，很多人沒有時間和空間自己做飯。鈴木敏文就針對性推出了飯團、關東煮、便當、現(xiàn)磨咖啡這類鮮食產(chǎn)品。當時全行業(yè)都在嘲笑他：鮮食損耗大、毛利低、管理難度高，這純粹是自尋死路?？赦從久粑恼f：“顧客需要熱乎、新鮮的餐食，這就是最大的價值?！焙髞淼慕Y果大家都知道了，鮮食成了全球便利店的核心競爭力，直到今天，國內90%以上的便利店都在做鮮食，源頭就是鈴木敏文的這次創(chuàng)新。

第二、堅持區(qū)域密集開店，把單區(qū)域價值做到極致。零售行業(yè)向來講究廣鋪網(wǎng)點、覆蓋大范圍，鈴木敏文卻反其道而行之，搞“區(qū)域密集開店”：一個區(qū)域沒有做透站穩(wěn)之前，絕對不向外擴張。這么做的好處很明顯：物流配送成本低、品牌能打透區(qū)域市場、總部的管理半徑也更可控。后來行業(yè)里說的“飽和式開店”“蜂窩擴張戰(zhàn)術”，本質上都是從鈴木敏文的策略學來的。

第三、把便利店變成了解決瑣事的萬能服務站。水電煤繳費、打印復印、ATM取現(xiàn)，甚至代收快遞，鈴木敏文從來沒有把便利店定義成“賣貨的地方”，而是解決居民生活小麻煩的站點。日常生活里有什么不方便處理的瑣事，進一家7-ELEVEn就能搞定，徹底把門店嵌進了用戶的日常里。

說實話，直到今天，國內還有不少便利店老板在糾結“到底要不要做鮮食”，可鈴木敏文五十年前就想透了：便利店的本質不是“賣便利的商品”，而是“給顧客提供便利的解決方案”。

二、學了幾十年，為什么我們做成了四不像？

可問題來了，我們跟著鈴木敏文、學著7-ELEVEn走了幾十年，為什么現(xiàn)在侯毅會直接“掀桌子”，說照搬日系模式不出五年就會被淘汰？

其實不是鈴木敏文的理念錯了，是我們大部分人抄作業(yè)只抄了表面結論，沒學到背后的邏輯和落地方法。

第一、把“精細化管理”學成了僵化的教條。

鈴木敏文最核心的貢獻，其實不是推出飯團，而是開創(chuàng)了“單品管理”這套方法。早在上世紀80年代，他就把POS系統(tǒng)引入門店，每一款商品賣了多少、什么時候賣出去的、和天氣溫度變化有什么關聯(lián)，全部數(shù)據(jù)化管理，最終形成了“假設-執(zhí)行-驗證”的運營閉環(huán)，這套根本不是玄學，是實實在在的零售科學。

可到了我們這邊呢？很多便利店老板都訴苦：“我們也裝了信息系統(tǒng)，也天天看數(shù)據(jù)，可該缺貨還是缺貨，該滯銷還是滯銷?！睘槭裁磿@樣？因為數(shù)據(jù)是死的，人是活的。鈴木敏文要求每個店長，每天都要結合數(shù)據(jù)做運營假設：明天這個飯團要備多少貨？下雨降溫要不要多進點關東煮？可我們這邊呢？很多店長完全照著系統(tǒng)自動生成的補貨單拿貨，連腦子都懶得動一下，精細化自然就成了空談。

第二、把“鮮食戰(zhàn)略”學成了同質化內卷。

你隨便去國內一線城市的核心商圈，走進任何一家品牌便利店——不管是日系的7-ELEVEn、全家、羅森，還是本土的美宜佳、天?！浖苌系纳唐穾缀跻荒Ｒ粯樱合嗨频娘垐F、同配方的關東煮、差不多口味的便當。

這種情況下，消費者憑什么非要選你家？根本沒有差異化的理由。

而且我們還犯了一個核心錯誤：直接照搬日本的商品結構，卻完全沒有適配中國的消費習慣。日本人習慣吃冷便當，常溫放置半天也能接受；可中國人愛吃熱食、口味重，更追求帶鍋氣的餐食。日本是成熟的“一人食”社會，單身人士買個飯團就能解決一頓飯；可中國有家庭、辦公、社區(qū)等多元消費場景，媽媽要給孩子買早餐、老人要吃軟爛好消化的食物、年輕人要控卡吃輕食，一個冷冰冰的日式三角飯團，根本滿足不了這么多需求。說白了，不是鮮食這條路走不通，是照搬過來的日式鮮食，不符合中國消費者的需求。

第三、把“加盟擴張”學成了割加盟商韭菜。

日本7-ELEVEn的加盟模式，本質是總部和加盟店的“命運共同體”：總部和門店一起賺錢、一起承擔風險，總部提供成熟的供應鏈、信息系統(tǒng)、品牌運營支持，加盟店負責落地執(zhí)行和日常運營。

可到了我們國內呢？很多品牌把加盟做成了賣品牌授權，加盟商交了加盟費、裝修費、設備費之后，總部就基本不管了。不僅進貨價偏高、選品死板僵化，連培訓都敷衍潦草。加盟商賺不到錢，就只能偷工減料、賣假貨、降低服務標準，最后消費者體驗越來越差，品牌口碑崩盤，所有人都做不下去。

三、侯毅的五年淘汰論，聽完之后我拍了桌子認同

上周CCFA中國便利店大會上，侯毅說完“五年淘汰論”之后，臺下沉默了很久。

說實話，我一開始心里有點不舒服。我們這些干了近二十年的老零售，對日系模式多少都有感情，7-ELEVEn是我們的啟蒙老師，鈴木敏文是我們的精神偶像，說“別再迷信日系模式”，好像直接否定了我們這半輩子的從業(yè)經(jīng)歷。

可靜下心仔細想，侯毅說得沒錯。

他不是要否定鈴木敏文，他是在點醒我們這些“學生”：學的時候太僵化，根本沒結合國內市場調整。

侯毅的核心觀點，其實可以總結成三句：

第一、別再追求千店一面，要做到千店千面。

第二、別再賣符合日本人口味的飯團，要做適合中國胃的熱鮮食。

侯毅提出，中國便利店的鮮食，應該按照不同場景重構：

·商圈/社區(qū)混合店：要打造目的性爆品。讓消費者專門為了你家那一碗熱酸辣粉、一個現(xiàn)烤紅薯、一份鹵味拼盤跑過來，而不是只能讓人順便買個飯團。

·純社區(qū)店：要做家庭折扣化。把那些低毛利、占空間的休閑零食騰出去，聚焦烘焙、冷藏食品、大包裝鮮奶雞蛋這類剛需品，讓小區(qū)居民把門店當成“家里的第二冰箱”。

·寫字樓店：要做中式一人餐。別再推日式冷便當，做雜糧飯+輕食沙拉+熱湯+鹵味的組合，新鮮健康還有鍋氣，更符合國內上班族的需求。

第三、別再靠收通道費盈利，要回歸靠商品賺錢的本質。

這句話其實最扎心。國內很多便利店的盈利模式，根本不是賣商品給消費者賺差價，而是把貨架租給供應商收通道費。一個新品想進門店，先要交進場費、條碼費、促銷費、端架費……一圈費用收下來，供應商只能把成本轉嫁到消費者頭上，最后商品價格虛高、品質下降，吃虧的還是品牌和用戶。

當年鈴木敏文是怎么做的？他親自跑工廠、跑農(nóng)場，和供應商一起開發(fā)商品，砍掉中間環(huán)節(jié)，做出了性價比超高的自有品牌商品。7-ELEVEn的自有品牌毛利高、復購率高，才是真正的核心競爭力。

可我們國內呢？有幾個本土便利店真的把自有品牌做起來了？太少太少。

四、中國便利店的未來，要我們自己蹚路出來

鈴木敏文這一輩子，只做了一件事：把一間幾十上百平的小店，價值挖到了極致。他留給零售行業(yè)的不是多少家門店，而是“敬畏顧客、打磨商品、精細運營、擁抱變化”的零售哲學，這套底層邏輯，不管到什么時候都不會過時。

但哲學是通用的，具體模式必須貼合本土市場。

我們學了日系模式25年，是時候承認了：完全照搬走不遠。中國的城市密度、人口結構、飲食習慣，還有外賣基礎設施、移動支付普及度，都和日本完全不同。我們有自己的優(yōu)勢，比如即時配送、社區(qū)團購、數(shù)字化營銷，這些都是日本便利店沒有的條件。

未來五年，一定會是中國便利店的大洗牌階段。

我在這里斗膽做個預測：那些還在盲目擴張開店、不關注單店盈利的品牌，會第一批倒下；那些還在賣日式冷飯團、不研究本土消費者口味的品牌，會第二批倒下；那些還在靠收通道費賺錢、不深耕自有品牌的品牌，會第三批倒下。

而能活下來的，一定是符合這幾個特征的企業(yè)：

·心里裝著中國消費者的真實需求，而不是抱著日系模板不放；

·手里有好吃、熱乎、高性價比的鮮食商品，而不是工業(yè)化生產(chǎn)的冷餐；

·愿意扎根到線下，清楚自己每家門店三公里范圍內住著什么人、需要什么商品。

鈴木敏文說過一句話，我記了十幾年：“零售沒有奇跡，只有腳踏實地的努力；沒有永恒的模式，只有持續(xù)不斷的創(chuàng)新。”

老爺子，您一路走好。您教給我們的零售底層邏輯，我們會一直記在心里。但具體的方法路徑，請原諒我們，必須要走適合中國市場的自己的路了。

想到這里，我在朋友圈發(fā)了一條簡短的悼念：“宗師遠去，精神長存。中國零售人，當自強。”

不到十分鐘，就有幾十個同行點贊，有人回復說：“別光感慨了，干活吧?！?/p>

是啊，好好干活吧。

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