出品/聯(lián)商專欄

撰文/張鐵

今年5月22日，Costco開市客的京東官方旗艦店正式開門迎客，其實(shí)這家店鋪早在5月3日就完成了工商注冊(cè)，經(jīng)過半個(gè)多月的試運(yùn)營，才正式官宣對(duì)外開放。

作為在全球開出超800家門店、坐擁1.4億持卡會(huì)員的全球倉儲(chǔ)會(huì)員店龍頭，這次入駐京東，也是Costco首次在中國大陸對(duì)非會(huì)員開放線上購物通道。

具體來看，京東旗艦店采用「會(huì)員雙軌定價(jià)」規(guī)則：Costco自身會(huì)員購買商品可以享受和線下門店完全一致的價(jià)格，而非會(huì)員購買同款商品，需要多付大約20%的溢價(jià)。舉個(gè)例子，1千克裝的華味亨話梅，Costco會(huì)員價(jià)45.9元，非會(huì)員買就需要55.08元；科克蘭瓶裝飲用水，會(huì)員價(jià)15.9元，非會(huì)員價(jià)則是19.08元。

配送規(guī)則方面，店鋪設(shè)置了199元的起送門檻，全場(chǎng)不提供免郵服務(wù)：12公斤以內(nèi)收取基礎(chǔ)運(yùn)費(fèi)20元，超出重量的部分，多數(shù)地區(qū)按1元/公斤加收運(yùn)費(fèi)，甘肅、寧夏、青海、新疆、西藏等偏遠(yuǎn)地區(qū)，續(xù)重單價(jià)則為3元/公斤。

這件事之所以引發(fā)全行業(yè)關(guān)注，本質(zhì)上不是因?yàn)镃ostco多了一個(gè)線上銷售渠道，而是它觸及了付費(fèi)會(huì)員制商超在中國市場(chǎng)發(fā)展的核心矛盾：付費(fèi)會(huì)員的準(zhǔn)入邊界該怎么定？堅(jiān)持了幾十年的純會(huì)員制，到底要不要向中國市場(chǎng)的消費(fèi)現(xiàn)狀做出妥協(xié)？

零售市場(chǎng)從來不是單極游戲，從行業(yè)視角來看，Costco的這一步，其實(shí)是會(huì)員制零售在中國市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)程里的標(biāo)志性節(jié)點(diǎn)。

01

為什么Costco必須要打開線上之門？

Costco為什么一定要布局線上？答案其實(shí)和京東關(guān)系不大，核心是自身發(fā)展的需求倒逼。

2019年Costco正式進(jìn)入中國內(nèi)地市場(chǎng)，首店落子上海閔行，截至2026年第一季度，七年來Costco僅在內(nèi)地開出了7家門店，其中上海2家，蘇州、寧波、杭州、深圳、南京各1家，第8家門店預(yù)計(jì)落地泉州。

這個(gè)拓店速度放在中國零售市場(chǎng)算得上相當(dāng)緩慢，這和Costco全球堅(jiān)持的自建物業(yè)模式直接相關(guān)：一家門店從拿地到建成開業(yè)，平均需要2-3年的周期。這套模式在美國郊區(qū)市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)順暢，當(dāng)?shù)氐貎r(jià)低、家庭倉儲(chǔ)空間充足、汽車普及率高，消費(fèi)者本身就習(xí)慣開車大批量采購囤貨。

但中國的消費(fèi)環(huán)境和基礎(chǔ)設(shè)施條件差異極大，國內(nèi)消費(fèi)者大多居住在高層住宅，家庭倉儲(chǔ)空間非常有限，線上下單、送貨上門的消費(fèi)模式早已滲透到日常生活的方方面面。

門店數(shù)量少帶來的不僅是觸達(dá)消費(fèi)者的范圍有限，更會(huì)引發(fā)供應(yīng)鏈端的連鎖反應(yīng)：供應(yīng)商更傾向和門店多、覆蓋廣、單量大的渠道合作，門店不足、分布稀疏會(huì)導(dǎo)致整體訂單規(guī)模偏小，訂單規(guī)模不足又會(huì)削弱品牌對(duì)供應(yīng)鏈的議價(jià)能力，供應(yīng)鏈話語權(quán)不夠反過來又會(huì)限制商品競(jìng)爭(zhēng)力和拓店速度，一不小心就會(huì)陷入惡性循環(huán)。

其實(shí)Costco并非完全沒做過線上嘗試，此前它一直依靠自有APP和小程序承接線上訂單，但不僅商品SKU少，配送范圍也僅覆蓋門店周邊區(qū)域，下單門檻還很高，曾被業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)對(duì)電商的理解還停留在十幾年前。

在中國零售市場(chǎng)，線上即時(shí)零售早已不再是線下的補(bǔ)充渠道，已經(jīng)成長(zhǎng)為主流消費(fèi)方式之一；放眼整個(gè)行業(yè)，不管是會(huì)員制商超、傳統(tǒng)大賣場(chǎng)還是平臺(tái)型企業(yè)，都把即時(shí)配送當(dāng)做第二增長(zhǎng)曲線。在這樣的行業(yè)背景下，線上化對(duì)Costco來說不是選做題，而是必須完成的必答題。

入駐京東，對(duì)Costco來說是一種相對(duì)更輕、效率更高的補(bǔ)短板方式：借助京東覆蓋全國的物流網(wǎng)絡(luò)，Costco可以在短時(shí)間內(nèi)把配送范圍從門店周邊拓展到全國，實(shí)現(xiàn)一地備貨、全國售賣。同時(shí)京東自身的付費(fèi)PLUS會(huì)員已經(jīng)超過3000萬，這部分用戶的消費(fèi)習(xí)慣和Costco的目標(biāo)客群重合度很高。

從這個(gè)角度來看，Costco選擇和京東合作，是現(xiàn)階段非常務(wù)實(shí)理性的策略選擇，可以用較短的時(shí)間和相對(duì)較低的投入，補(bǔ)上線上覆蓋不足的短板。

02

會(huì)員雙軌制到底能不能跑通？

入駐京東只是第一步，真正讓行業(yè)關(guān)注的是Costco在定價(jià)策略上的調(diào)整：它向所有非會(huì)員開放購物入口，僅收取大約20%的價(jià)格差。

這套玩法的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：靠?jī)?yōu)質(zhì)商品吸引感興趣的用戶進(jìn)店體驗(yàn)，利用價(jià)格差讓用戶感知到「辦卡比單次買更劃算」，最終把認(rèn)可商品價(jià)值的用戶轉(zhuǎn)化為付費(fèi)會(huì)員，本質(zhì)上就是一個(gè)流量篩選漏斗。

不過Costco并不是第一個(gè)在中國嘗試雙軌定價(jià)的會(huì)員商超，在此之前，山姆、麥德龍、大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店都已經(jīng)在這條路上探索出了不少經(jīng)驗(yàn)，這些品牌的摸索，共同走出了一條「先體驗(yàn)、后轉(zhuǎn)化」的中國式會(huì)員制發(fā)展路徑。

山姆是最早走這條路線的玩家，它很早就已經(jīng)在京東開設(shè)官方旗艦店，同樣對(duì)非會(huì)員開放，也設(shè)置了大約20%的價(jià)差，經(jīng)過多年運(yùn)營，山姆京東旗艦店的粉絲數(shù)已經(jīng)突破1300萬。這套玩法能跑通，核心是山姆本身商品力夠強(qiáng)，積累了足夠的復(fù)購吸引力，用戶體驗(yàn)后覺得物有所值，原本的價(jià)差就從準(zhǔn)入門檻變成了拉新轉(zhuǎn)化的工具。

麥德龍走了另一條路線：作為進(jìn)入中國近30年的老牌倉儲(chǔ)超市，麥德龍?jiān)谙駽端轉(zhuǎn)型的過程中，逐步放開了會(huì)員入場(chǎng)限制，現(xiàn)在消費(fèi)者不需要付費(fèi)辦卡就能進(jìn)店，付費(fèi)PLUS會(huì)員更像是升級(jí)選項(xiàng)，而非入場(chǎng)必需門票。它的核心邏輯是讓消費(fèi)者零門檻接觸商品，再靠PLUS會(huì)員的專屬折扣和增值服務(wù)吸引用戶付費(fèi)升級(jí)。

大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店是布局相對(duì)較晚的玩家，2026年4月，高鑫零售旗下的M會(huì)員店在全國6家門店全面取消付費(fèi)入場(chǎng)規(guī)則，非會(huì)員也可以零門檻進(jìn)店購物，商品同時(shí)標(biāo)注會(huì)員價(jià)和非會(huì)員價(jià)，非會(huì)員價(jià)格比會(huì)員價(jià)高大約15%。在此之前，M會(huì)員店已經(jīng)在嘉興門店完成模式測(cè)試，驗(yàn)證了放低門檻確實(shí)能明顯拉動(dòng)門店客流量。

從行業(yè)視角來看，這三條路線印證了同一個(gè)結(jié)論：在中國市場(chǎng)，「先掏錢再進(jìn)場(chǎng)」的心理門檻，遠(yuǎn)高于先接觸商品再付費(fèi)的門檻。讓消費(fèi)者先近距離接觸商品、逐步建立信任，再靠?jī)r(jià)格錨點(diǎn)凸顯會(huì)員價(jià)值，最終的轉(zhuǎn)化效果往往比「先交錢、再進(jìn)門」的傳統(tǒng)模式好得多。

但這套策略要順利運(yùn)行，還需要幾個(gè)核心前提。

首先是商品力足夠強(qiáng)：消費(fèi)者體驗(yàn)后覺得物有所值，才愿意從非會(huì)員升級(jí)為會(huì)員，如果商品力撐不起溢價(jià)認(rèn)知，那20%的價(jià)差就不是轉(zhuǎn)化漏斗，反而會(huì)變成勸退用戶的高墻。

第二是需要高粘性品類拉動(dòng)復(fù)購：生鮮、烘焙、熟食這類高頻剛需品類，才是維持用戶活躍度、吸引用戶辦卡的基礎(chǔ)。目前Costco京東旗艦店上架的商品，大多是休閑零食、糧油調(diào)味、乳品烘焙、家清個(gè)護(hù)等長(zhǎng)保質(zhì)期常溫商品，生鮮品類暫時(shí)沒有上架，沒有生鮮就意味著，Costco還沒有進(jìn)入中國家庭日常采購的核心場(chǎng)景。

而從行業(yè)通用經(jīng)驗(yàn)來看，生鮮供應(yīng)鏈對(duì)冷鏈管理、庫存周轉(zhuǎn)、損耗控制的要求都很高，以Costco目前7家門店的倉儲(chǔ)配送密度來看，要搭建一套覆蓋全國的生鮮電商體系，還需要大量的時(shí)間和資金投入。

第三是需要規(guī)模效應(yīng)攤薄履約成本：Costco現(xiàn)在設(shè)置了199元起送、全場(chǎng)不包郵的規(guī)則，和行業(yè)內(nèi)普遍99元免郵的標(biāo)準(zhǔn)相比，對(duì)不少中小客單價(jià)的消費(fèi)者來說門檻不算低。設(shè)置這么高的門檻，在門店和倉配密度不足的現(xiàn)階段，是相對(duì)合理的落地選擇，與其做賠本賺吆喝的買賣，不如先把單均履約成本控制在可承受范圍內(nèi)。

雙軌定價(jià)從來不是萬能藥，它只是一種策略選擇，最終能不能起效，還是要看商品力、品類結(jié)構(gòu)和履約體系能不能形成完整閉環(huán)。

03

線上開店不是終點(diǎn)，練好內(nèi)功才是長(zhǎng)跑的核心

入駐京東之后，Costco解決了商品覆蓋范圍不足的問題，但從「用戶能買到」到「用戶愿意持續(xù)買」，中間還隔著「商品值不值得買」這道核心關(guān)卡。

第一要?jiǎng)?wù)是補(bǔ)全優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)：生鮮、中式熟食、冷凍速食這些民眾常用的剛需品類，才是支撐日常復(fù)購的核心。Costco京東旗艦店目前還沒有上線生鮮品類，這不是疏漏，反而反映出它當(dāng)前供應(yīng)鏈能力的階段性局限。

如果長(zhǎng)期沒法補(bǔ)上這塊短板，Costco就會(huì)一直游離在中國家庭的日常消費(fèi)場(chǎng)景之外：消費(fèi)者可能會(huì)為了一袋堅(jiān)果、一箱保健品買一次，但很難把它當(dāng)成日常買菜一樣的常規(guī)選擇。

第二是持續(xù)優(yōu)化履約體驗(yàn)：現(xiàn)在Costco依托京東物流可以做到次日達(dá)或三日達(dá)，在傳統(tǒng)快遞電商里屬于標(biāo)準(zhǔn)水平，但國內(nèi)即時(shí)零售已經(jīng)普及，消費(fèi)者對(duì)配送速度的要求越來越高，配送速度和配送門檻這兩個(gè)指標(biāo)，長(zhǎng)期來看終究會(huì)成為影響消費(fèi)者選擇的基礎(chǔ)因素。

第三，也是最核心的一點(diǎn)，是持續(xù)建設(shè)會(huì)員價(jià)值：Costco全球的盈利模式核心就是會(huì)員費(fèi)，商品毛利僅約11%，幾乎所有利潤(rùn)都來自年度會(huì)員費(fèi)，這套模式能不能在中國跑通，續(xù)卡率是核心觀察指標(biāo)。數(shù)據(jù)顯示，Costco全球會(huì)員續(xù)費(fèi)率超過90%，而中國市場(chǎng)的會(huì)員續(xù)費(fèi)率大約在60%左右，低于全球平均水平。

續(xù)卡率的差距反映了一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：消費(fèi)者愿意為會(huì)員身份持續(xù)付費(fèi)，需要的不僅是價(jià)格優(yōu)勢(shì)，更是「這里有別處找不到的好東西」的獨(dú)特價(jià)值認(rèn)同。輪胎保養(yǎng)、視力檢查、聽力測(cè)試這些全球通行的會(huì)員附加服務(wù)，Costco在中國市場(chǎng)的推廣落地還在推進(jìn)中，本土化的會(huì)員權(quán)益設(shè)計(jì)也仍然在摸索階段。

這其實(shí)是所有國際零售巨頭進(jìn)入中國后都要面對(duì)的共同課題：如何把全球化的商業(yè)模式，調(diào)整適配本土消費(fèi)者的實(shí)際需求。

從整個(gè)行業(yè)來看，會(huì)員制商超在中國的競(jìng)爭(zhēng)，正在從「有沒有會(huì)員制」的形式之爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向「會(huì)員能獲得什么價(jià)值」的價(jià)值之爭(zhēng)。線上開店只是拓展渠道的手段，最終比拼的還是商品力、供應(yīng)鏈效率，以及對(duì)本土消費(fèi)者的理解深度。

寫在最后

從2019年上海開出首店，到2026年入駐京東開店，Costco在中國走出了一條先慢后快的發(fā)展路徑：前幾年一直穩(wěn)步推進(jìn)線下門店拓展，堅(jiān)持自建物流倉儲(chǔ)，現(xiàn)在借助京東的物流和流量體系打開線上入口，給非會(huì)員敞開了它在全球已經(jīng)運(yùn)行半個(gè)多世紀(jì)的純會(huì)員制大門。

這是一次策略調(diào)整，更是一個(gè)明確信號(hào)。

山姆、麥德龍、M會(huì)員店這些先走一步的玩家的實(shí)踐已經(jīng)證明，在中國市場(chǎng)，會(huì)員制的純粹性本身從來不是競(jìng)爭(zhēng)力，商品硬實(shí)力、消費(fèi)體驗(yàn)、穩(wěn)定的會(huì)員價(jià)值供給，才是讓消費(fèi)者愿意進(jìn)門、愿意留下、辦卡后愿意持續(xù)續(xù)費(fèi)的核心原因。

Costco的加入，給會(huì)員制商超賽道增加了新的變量。對(duì)行業(yè)從業(yè)者來說，賽道里多一個(gè)認(rèn)真做商品、認(rèn)真做會(huì)員運(yùn)營的玩家，是一件好事；對(duì)消費(fèi)者來說，多一個(gè)選擇就意味著多一份實(shí)惠。競(jìng)爭(zhēng)最理想的狀態(tài)從來不是你死我活，而是在互相追趕中持續(xù)提升產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)，最終讓消費(fèi)者成為最大受益者。

但Costco要走的路還很長(zhǎng)，商品結(jié)構(gòu)需要完善，供應(yīng)鏈體系需要搭建，會(huì)員價(jià)值需要深化，每一個(gè)維度Costco都還有不少功課要補(bǔ)。中國市場(chǎng)從來不缺模式創(chuàng)新，缺的是對(duì)消費(fèi)者長(zhǎng)期真誠的尊重，誰能做到這一點(diǎn)，誰才能真正贏得用戶的信任。

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