爭(zhēng)議總會(huì)平息，問題終將得到解決，我們也由衷期待盒馬能迎來更穩(wěn)健的未來。

近期，盒馬因?yàn)椤百F妃粉耳”商品的包裝標(biāo)簽引發(fā)爭(zhēng)議，已經(jīng)公開向公眾道歉。

25日晚間，盒馬通過媒體向公眾表態(tài)：“我們向廣大網(wǎng)友和消費(fèi)者鄭重道歉。”

盒馬方面說明，涉事商品已經(jīng)全部下架，內(nèi)部會(huì)全面開展復(fù)盤，優(yōu)化并改進(jìn)商品上架的審核流程。盒馬明確表示堅(jiān)決抵制傳播低俗不良信息，后續(xù)會(huì)持續(xù)強(qiáng)化商品品質(zhì)和標(biāo)簽審核，避免類似事件再次發(fā)生。

這次輿情發(fā)酵速度極快，盒馬的處理效率也相當(dāng)迅速。

從事件曝光到完成全量商品下架，整個(gè)過程用時(shí)不到24小時(shí)，不難看出盒馬應(yīng)對(duì)危機(jī)的反應(yīng)速度依舊在線，危機(jī)公關(guān)的響應(yīng)能力值得肯定。

但梳理近半年的動(dòng)態(tài)不難發(fā)現(xiàn)，盒馬遇到的品牌風(fēng)波不算少：1月份發(fā)生水仙誤送導(dǎo)致消費(fèi)者中毒的事件；4月份曝出小龍蝦食品安全問題；再加上這次的“貴妃粉耳”標(biāo)簽爭(zhēng)議，短短半年時(shí)間，盒馬就接連遭遇三起高等級(jí)品牌輿情。

半年內(nèi)三次輿情集中爆發(fā)，這個(gè)頻率已經(jīng)遠(yuǎn)高于行業(yè)正常水平。

零售行業(yè)出現(xiàn)偶發(fā)問題是常態(tài)，哪怕是行業(yè)標(biāo)桿胖東來也會(huì)遇到消費(fèi)者維權(quán)，但復(fù)盤過往案例，大部分零售品牌的問題都是零散的偶發(fā)事件。

但對(duì)于盒馬來說，當(dāng)前的情況顯然和偶發(fā)問題不一樣。

多次輿情背后，真的只是偶然問題嗎？還是根源出在內(nèi)部管理上？?jī)H僅下架涉事商品，是不是就等于問題徹底解決？品牌形象受損的責(zé)任，又該由誰來承擔(dān)？

這次事件暴露出來的深層次問題，反而更值得我們深入探討。

爭(zhēng)議根源：千億GMV目標(biāo)下，品控與增長(zhǎng)的天平失衡

零售企業(yè)出現(xiàn)品控、服務(wù)問題，真的只是概率問題嗎？

站在行業(yè)外部來看，似乎可以用概率解釋。

國(guó)內(nèi)零售品牌數(shù)量眾多，每隔一段時(shí)間都會(huì)有類似問題曝出，看起來好像是正?，F(xiàn)象。

但從盒馬內(nèi)部來看，絕對(duì)不是概率問題這么簡(jiǎn)單。

半年三次重大輿情，不可能只用“運(yùn)氣不好”就能解釋清楚。如果從管理視角復(fù)盤就能發(fā)現(xiàn)，盒馬輿情頻發(fā)，大概率不是偶然，而是結(jié)構(gòu)性問題。

其中的邏輯并不復(fù)雜：在零售行業(yè)，成本、效率、品控本身就是很難同時(shí)兼顧的“不可能三角”。如果企業(yè)把絕大多數(shù)資源都傾斜給效率和成本控制，就很容易出現(xiàn)系統(tǒng)性的品控漏洞。從這個(gè)角度看，如何平衡這三者，本質(zhì)上是企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略選擇。

自從嚴(yán)筱磊接任盒馬CEO之后，盒馬就進(jìn)入了全力追求效率的階段。天眼查信息顯示，2024年3月，盒馬中國(guó)完成了法定代表人的變更。

嚴(yán)筱磊上任后，明確提出了三年內(nèi)GMV突破千億的財(cái)務(wù)目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，她推出了一系列改革：縮減內(nèi)部層級(jí)、壓縮業(yè)務(wù)流程，讓資源更快向核心業(yè)務(wù)傾斜。

很多時(shí)候，嚴(yán)筱磊對(duì)內(nèi)溝通也更側(cè)重實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，一切圍繞目標(biāo)推進(jìn)。

今年1月的內(nèi)部信中，嚴(yán)筱磊就公布了盒馬的增長(zhǎng)成績(jī)：進(jìn)入40座新城市，超盒算NB新開超過200家門店，營(yíng)收同比增長(zhǎng)超過40%，服務(wù)用戶規(guī)模突破1億。

作為CFO出身的CEO，用數(shù)據(jù)指標(biāo)管理企業(yè)是很自然的選擇。

畢竟嚴(yán)筱磊接任CEO后的首要任務(wù)，就是解決盒馬的盈利問題，讓盒馬實(shí)現(xiàn)自我造血。為此她砍掉了盒馬鮮生和超盒算NB之外的幾乎所有非核心業(yè)態(tài)，把資源全部集中到主力業(yè)務(wù)上。

即便外界一直有質(zhì)疑聲音，認(rèn)為盒馬的盈利只是“砍業(yè)務(wù)”“降本增效”帶來的賬面平衡，不是真實(shí)的業(yè)務(wù)盈利。

但從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，2025財(cái)年盒馬GMV已經(jīng)達(dá)到750億元，距離千億目標(biāo)僅剩一步之遙。阿里巴巴2025財(cái)年年報(bào)也顯示，盒馬首次實(shí)現(xiàn)了全年經(jīng)調(diào)整EBITA盈利。

侯毅時(shí)代深陷財(cái)務(wù)壓力的盒馬，確實(shí)已經(jīng)走出泥潭，實(shí)現(xiàn)了盈利目標(biāo)。

在戰(zhàn)略聚焦和業(yè)務(wù)調(diào)整之后，嚴(yán)筱磊帶領(lǐng)下的盒馬強(qiáng)化了和上游供應(yīng)商的合作，通過訂單農(nóng)業(yè)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈標(biāo)準(zhǔn)化，提升了生鮮供應(yīng)能力，同時(shí)重啟升級(jí)會(huì)員權(quán)益，下調(diào)免運(yùn)費(fèi)門檻優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

除此之外，盒馬推行“全國(guó)集采+區(qū)域運(yùn)營(yíng)”模式，把生鮮損耗率降到了10%以下。一系列調(diào)整下來，盒馬確實(shí)歷史性地實(shí)現(xiàn)了自我造血，完成了財(cái)務(wù)層面的目標(biāo)。

從解決財(cái)務(wù)問題的角度看，控制成本本身沒有錯(cuò)，但在零售行業(yè)，品控和效率永遠(yuǎn)是此消彼長(zhǎng)的天平，側(cè)重一方難免會(huì)影響另一方。

嚴(yán)筱磊做出這樣的權(quán)衡取舍，其實(shí)已經(jīng)付出了相應(yīng)的代價(jià)，品控問題就是最直接的體現(xiàn)。

這半年接連發(fā)生的水仙誤送中毒、小龍蝦食安，再到這次的包裝爭(zhēng)議，本質(zhì)上都是內(nèi)部過度側(cè)重業(yè)績(jī)指標(biāo)，忽視品控管理和品牌價(jià)值觀建設(shè)的結(jié)果。

嚴(yán)筱磊其實(shí)也意識(shí)到了品控的重要性，從2025年9月開始，她就親自兼任盒馬首席商品官，但兼任職務(wù)并沒有從根本上解決品控頻發(fā)的問題。

在盒馬財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)越來越好看的同時(shí)，市場(chǎng)上也一直有消費(fèi)者反映，盒馬存在品控不穩(wěn)定、配送速度變慢、服務(wù)質(zhì)量下滑等問題。

為什么明明CEO親自抓品控還是沒能解決問題？

核心原因還是整體戰(zhàn)略過于偏向效率和數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)KPI導(dǎo)向的管理模式，天生就很難和品控、服務(wù)的高要求實(shí)現(xiàn)平衡。

胖東來也曾經(jīng)遇到過消費(fèi)者維權(quán)，但于東來治下的胖東來在品控問題上從不計(jì)較成本，每一次維權(quán)打假最終反而成為驗(yàn)證品牌口碑的機(jī)會(huì)，讓消費(fèi)者更信任胖東來。

盒馬的做法就完全不同，哪怕CEO親自兼任商品官，整體的財(cái)務(wù)導(dǎo)向有沒有改變？在品控和服務(wù)問題上有沒有真正加大資源投入？這都要打一個(gè)問號(hào)。

舉一個(gè)很直觀的例子：不久前胖東來的一家門店因?yàn)橐豢钊怍諞]有及時(shí)調(diào)價(jià)，發(fā)現(xiàn)問題后主動(dòng)聯(lián)系消費(fèi)者，不僅退還了0.4元的差價(jià)，還額外補(bǔ)償了消費(fèi)者200元。從財(cái)務(wù)角度看，這筆買賣完全不劃算，但胖東來認(rèn)為這就是自己的工作失誤，必須給消費(fèi)者一個(gè)說法。正是這種對(duì)細(xì)節(jié)較真的態(tài)度，才讓胖東來攢下了封神的口碑。

事實(shí)上對(duì)于消費(fèi)品牌來說，任何一起食品安全問題、服務(wù)問題，乃至品牌價(jià)值觀問題，都有可能透支品牌的未來增長(zhǎng)潛力，甚至毀掉一個(gè)做了多年的品牌。過去的三鹿是這樣，西貝是這樣，黃燜雞品牌黃銘宇也是這樣，盒馬當(dāng)然也不例外。

但平心而論，盒馬是幸運(yùn)的，包括我在內(nèi)，依然有很多消費(fèi)者愿意信任這個(gè)品牌。

我自己周末也經(jīng)常帶著家人去逛盒馬，孩子每次都拉著我往海鮮區(qū)跑，看著水箱里張牙舞爪的帝王蟹，能趴在玻璃邊看半天。買完蝦之后店員會(huì)幫忙現(xiàn)場(chǎng)處理，我們?cè)谪浖苻D(zhuǎn)一圈的功夫，就能拿到加工好的熱騰騰的海鮮，從挑到吃不過二十分鐘，這種體驗(yàn)確實(shí)配得上“盒馬鮮生”這塊招牌。

正是這些實(shí)實(shí)在在的消費(fèi)體驗(yàn)，讓大家愿意相信盒馬能變好，這種信任不是來自漂亮的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而是來自曾經(jīng)給消費(fèi)者帶來的美好體驗(yàn)。

盒馬出身阿里，又有馬云親自背書，對(duì)很多消費(fèi)者來說，這個(gè)品牌從誕生起就帶著“新零售”的光環(huán)，就像汽車行業(yè)的小米一樣，享受了光環(huán)帶來的流量紅利，就要承擔(dān)對(duì)應(yīng)的要求——那就是要做到比同行更高標(biāo)準(zhǔn)的品控，提供超出用戶預(yù)期的品質(zhì)和服務(wù)。如果做不到這一點(diǎn)，就很容易被光環(huán)反噬，消耗掉積累的品牌信任。

從這個(gè)角度看，現(xiàn)在的盒馬確實(shí)需要反思：在砍去非核心業(yè)務(wù)甩掉財(cái)務(wù)包袱之后，是不是也丟掉了當(dāng)初做新零售的創(chuàng)新初心？在千億GMV的硬目標(biāo)面前，對(duì)品牌、品控、服務(wù)的堅(jiān)持，還是不是盒馬最核心的底線價(jià)值？

這些問題，最終還是需要盒馬自己給出答案。

AI零售新時(shí)代，盒馬仍需扛起阿里“新零售試驗(yàn)田”的使命

作為曾經(jīng)頭頂光環(huán)的“新零售頭牌”，盒馬對(duì)于現(xiàn)在的阿里來說依然有著不可替代的價(jià)值。阿里賣掉了高鑫零售、銀泰百貨，卻始終保留著盒馬，原因就在這里。

阿里為什么不賣掉盒馬？一方面是給盒馬留足自救調(diào)整的空間，另一方面也是為了阿里整體的生態(tài)協(xié)同。

阿里的整個(gè)生態(tài)布局里，不能缺少零售這一塊核心業(yè)務(wù)。

舉個(gè)例子，在上一輪即時(shí)零售競(jìng)爭(zhēng)中，哪怕盒馬整合的時(shí)間偏晚，去年6月盒馬還是順利接入淘寶閃購(gòu)頻道，成為淘系即時(shí)零售最重要的商品供給方之一。

在此之前，盒馬對(duì)阿里生態(tài)的協(xié)同價(jià)值其實(shí)并沒有完全發(fā)揮出來，其中一個(gè)很重要的原因就是，在財(cái)務(wù)導(dǎo)向的改革下，盒馬現(xiàn)有的業(yè)態(tài)并沒有很好地跟上阿里的整體戰(zhàn)略節(jié)奏。

2024年8月，盒馬重新試點(diǎn)前置倉(cāng)作為補(bǔ)充業(yè)態(tài)，2025年前置倉(cāng)被納入核心戰(zhàn)略，融入“1店+N倉(cāng)”模型，之后才正式接入淘寶閃購(gòu)。從時(shí)間節(jié)點(diǎn)來看，重啟前置倉(cāng)距離閃購(gòu)大戰(zhàn)只剩下半年時(shí)間，布局的節(jié)奏已經(jīng)有些滯后了。

這意味著什么呢？

現(xiàn)有的前置倉(cāng)數(shù)量，已經(jīng)跟不上業(yè)務(wù)需求了。

最新數(shù)據(jù)顯示，盒馬目前在全國(guó)已經(jīng)落地運(yùn)營(yíng)了約200個(gè)前置倉(cāng)，還計(jì)劃在年底前再新增200到300家。這個(gè)擴(kuò)張速度已經(jīng)不慢了，但依然難以滿足當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求。

最近市場(chǎng)傳出消息，阿里、京東、美團(tuán)三家被曝正在競(jìng)購(gòu)樸樸超市。樸樸2016年成立于福州，是專注前置倉(cāng)即時(shí)零售的生鮮電商，主打“30分鐘極速送達(dá)”，2024年?duì)I收已經(jīng)突破300億元，毛利率22.5%，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；?/p>

針對(duì)競(jìng)購(gòu)傳言京東已經(jīng)辟謠，但如果阿里真的參與競(jìng)購(gòu)，其實(shí)恰恰說明目前盒馬前置倉(cāng)的擴(kuò)張進(jìn)度，還跟不上整體業(yè)務(wù)的需求。

從數(shù)據(jù)來看，盒馬前置倉(cāng)的訂單里，30分鐘達(dá)訂單占比已經(jīng)超過72%，也就是說，即時(shí)零售和AI零售雙驅(qū)動(dòng)的今天，線上流量的需求非常大，盒馬需要更多前置倉(cāng)來承接這些訂單。

換而言之，在盒馬完成業(yè)績(jī)修復(fù)、實(shí)現(xiàn)盈利之后，當(dāng)下最需要做的其實(shí)是主動(dòng)進(jìn)攻，而這恰恰是財(cái)務(wù)出身CEO容易遇到的局限——更習(xí)慣收縮控制，對(duì)進(jìn)攻布局的敏感度不足。

不妨設(shè)想一下，如果當(dāng)初沒有過于極致地追求財(cái)務(wù)健康，把前置倉(cāng)模式保留下來持續(xù)運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)在阿里在即時(shí)零售賽道，是不是就多了一張足夠有分量的牌？

這點(diǎn)確實(shí)值得盒馬認(rèn)真反思。

實(shí)際上對(duì)現(xiàn)在的盒馬來說，嚴(yán)筱磊推行的“財(cái)務(wù)優(yōu)先”戰(zhàn)略，階段性的使命已經(jīng)完成了。

現(xiàn)在零售行業(yè)的環(huán)境已經(jīng)變了：去年的即時(shí)零售大戰(zhàn)，各家比拼的是配送能力和補(bǔ)貼力度，但現(xiàn)在行業(yè)大規(guī)模補(bǔ)貼已經(jīng)受到限制，市場(chǎng)上的優(yōu)質(zhì)增量資源不多了，接下來比拼的就是商品供應(yīng)能力。

而今年開啟的AI零售大戰(zhàn)，比拼的是技術(shù)和業(yè)務(wù)資源的協(xié)同能力，這個(gè)時(shí)候，提前戰(zhàn)略布局的重要性就完全凸顯出來了。

所以，盒馬是不是需要調(diào)整戰(zhàn)略節(jié)奏了？這個(gè)問題確實(shí)值得認(rèn)真思考。

其實(shí)現(xiàn)在盒馬最需要做的是兩件事：

第一，補(bǔ)上品牌戰(zhàn)略的短板，把長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和核心品牌價(jià)值觀真正落到實(shí)處。

零售生意從來不是靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)堆出來的，也不是賺快錢的生意。財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)確實(shí)可以短期改善經(jīng)營(yíng)狀況，但零售品牌的核心資產(chǎn)，從來不是營(yíng)收、利潤(rùn)、現(xiàn)金流這些數(shù)字，而是品牌口碑、服務(wù)質(zhì)量和用戶的信任。

從現(xiàn)實(shí)來看，這些年盒馬先后嘗試了盒馬NB、盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬奧萊等不下十種業(yè)態(tài)，用戶對(duì)盒馬的認(rèn)知也被多次稀釋，現(xiàn)在的盒馬究竟是什么？品牌定位是什么？這個(gè)問題需要給消費(fèi)者一個(gè)清晰穩(wěn)定的答案。

第二，在AI零售時(shí)代，做好和阿里生態(tài)深度協(xié)同的準(zhǔn)備。

AI+零售的商業(yè)化目前還處于早期階段，但方向已經(jīng)非常清晰：誰能先跑通AI和零售融合的成熟模式，誰就能在下一輪競(jìng)爭(zhēng)里占據(jù)主動(dòng)權(quán)。

所以盒馬需要能夠理解技術(shù)趨勢(shì)、敢于投入布局、善于借助阿里生態(tài)資源的領(lǐng)導(dǎo)者，帶領(lǐng)盒馬迎接AI時(shí)代的挑戰(zhàn)，和阿里深度協(xié)同。

盒馬從誕生第一天起，就帶著阿里“新零售試驗(yàn)田”的基因。到現(xiàn)在，該交的學(xué)費(fèi)已經(jīng)交了，該驗(yàn)證的模式也驗(yàn)證過了，該踩的坑也踩過了。如今進(jìn)入AI零售時(shí)代，盒馬依然需要承擔(dān)起阿里零售試驗(yàn)田的使命，這或許才是盒馬誕生于阿里的真正意義。

拋開這些行業(yè)層面的大命題，對(duì)很多普通消費(fèi)者來說，盒馬就是一個(gè)周末可以帶家人逛逛，買點(diǎn)新鮮食材，吃一頓現(xiàn)做海鮮的日常消費(fèi)場(chǎng)景。這些真實(shí)的、充滿煙火氣的消費(fèi)體驗(yàn)，才是盒馬最珍貴的資產(chǎn)，也是大家期待它變好的原因。

爭(zhēng)議總會(huì)平息，問題終將得到解決，我們也由衷期待盒馬能迎來更穩(wěn)健的未來。

本文來自微信公眾號(hào)“互聯(lián)網(wǎng)江湖”（ID：VIPIT1），作者：互聯(lián)網(wǎng)江湖，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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