出品/向善財經(jīng)

從2026年一季度行業(yè)整體財報來看，量販零食賽道已經(jīng)步入集體盈利釋放期：

良品鋪?zhàn)优ぬ潪橛孟?770萬元凈利潤；

鹽津鋪?zhàn)觾衾麧櫷仍鲩L近三成，經(jīng)營現(xiàn)金流漲幅更是超過400%；

主打高端性價比、發(fā)力線上渠道的三只松鼠，一季度營收38.35億元，同比增長3.01%，歸母凈利潤2.73億元，同比增長14.35%......

但就在同行都在沖刺利潤增長的時候，卻有玩家悄悄踩下了擴(kuò)張的剎車。

近期萬辰集團(tuán)發(fā)布公告，宣布終止2023年立項的「品牌營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目」，不再繼續(xù)投資新增直營門店。

該項目原本計劃投入1.26億元，計劃在安徽、河南、山東等多個省份的核心城市開設(shè)100家直營門店，截止到終止投資時，已經(jīng)投入了超過6500萬元，投資進(jìn)度剛好過半。

對于終止項目的原因，萬辰集團(tuán)的表述非常直接：現(xiàn)階段繼續(xù)大規(guī)模開直營店，已經(jīng)不符合成本效益要求。

市場有觀點(diǎn)認(rèn)為，萬辰叫停直營擴(kuò)張，是為籌備港股上市優(yōu)化財務(wù)報表。企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃調(diào)整布局本身無可厚非，但站在加盟商的角度來看，品牌方自己都覺得直營開店不劃算，難免會讓人懷疑：現(xiàn)在加盟量販零食，是不是已經(jīng)不是一門好生意了？

在得出結(jié)論之前，我們不妨拆解萬辰集團(tuán)的經(jīng)營邏輯和財務(wù)數(shù)據(jù)，看看叫停直營擴(kuò)張到底意味著什么，收縮之后，普通人做量販零食加盟還能不能賺到錢。

從激進(jìn)擴(kuò)張到主動收縮，新管理層為萬辰梳理底盤

站在萬辰集團(tuán)的角度，這次叫停直營項目，主要出于三方面的考量：

第一，對于加盟收入占比超過95%的萬辰來說，直營店本來就更多是「樣板間」，而非盈利主力。

早期開直營店，核心作用是給加盟商展示成熟的單店模型，從選址、供應(yīng)鏈支持到運(yùn)營服務(wù)、陳列標(biāo)準(zhǔn)化，讓加盟商清晰看到商業(yè)模式是可復(fù)制、能賺錢的，本質(zhì)是為了吸引加盟成交。

但經(jīng)過三年的爆發(fā)式增長，萬辰旗下門店總規(guī)模已經(jīng)突破1.8萬家，幾乎國內(nèi)大部分縣城都能看到「好想來」的門店，品牌已經(jīng)有足夠的知名度和門店基礎(chǔ)，此時再花大價錢新開幾十家直營店做展示，必要性已經(jīng)很低了。

更何況門店密度提升之后，不管是直營店還是加盟店，整體回本周期都在拉長，現(xiàn)在萬辰完全可以挑選經(jīng)營情況優(yōu)秀的加盟門店作為樣板，不需要自己承擔(dān)房租、裝修、人工這些剛性成本，還能更真實(shí)的展現(xiàn)單店盈利情況。

從這個角度看，放棄直營擴(kuò)張并不是發(fā)展倒退，反而體現(xiàn)了萬辰管理層的清醒——在很多零售企業(yè)還在盲目追求規(guī)模的時候，萬辰已經(jīng)看到直營店的邊際效益在下滑，果斷把資源轉(zhuǎn)移到更有價值的領(lǐng)域，這種取舍的戰(zhàn)略定力，在浮躁的零售行業(yè)其實(shí)并不多見。

第二，停止直營投資可以騰挪出資金，緩解當(dāng)前高負(fù)債率的壓力。

過去幾年量販零食行業(yè)普遍走「高負(fù)債擴(kuò)張+開放加盟」的路線，萬辰也不例外。

截至2025年末，萬辰集團(tuán)總資產(chǎn)100.47億元，總負(fù)債74.97億元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)74.61%，到2026年一季度雖然降到68.18%，但依然處于較高水平。對比同賽道的鳴鳴很忙，其負(fù)債率僅為35.8%，貨幣資金占流動負(fù)債比率接近94%，即便考慮鳴鳴很忙剛上市募集資金的因素，兩者財務(wù)健康度的差距依然非常明顯。

零售行業(yè)本身利潤就非常微薄，高杠桿意味著一點(diǎn)點(diǎn)行業(yè)波動，比如客流下滑、毛利率下降、加盟商退出，都有可能放大成流動性風(fēng)險。再加上萬辰一直在推進(jìn)港股上市，當(dāng)前市場環(huán)境下，資本市場對企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)的要求只會越來越高，此時收縮直營降杠桿，既給企業(yè)增加了應(yīng)對行業(yè)風(fēng)險的緩沖空間，也給上市打下了更好的財務(wù)基礎(chǔ)。

第三，新管理層接棒后，想要先理順管理，再談擴(kuò)張。

過去兩年好想來擴(kuò)張速度很快，但也暴露出了不少管理問題：開放加盟的門檻較低，加盟商資質(zhì)參差不齊，總部管理很難完全對齊，2026年以來已經(jīng)多次出現(xiàn)消費(fèi)者投訴事件。本質(zhì)上就是，加盟商自己承擔(dān)門店的收益和風(fēng)險，天然有在服務(wù)、品控上壓縮成本的動機(jī)，如果總部的培訓(xùn)、巡查跟不上，很容易就會出現(xiàn)問題。

更關(guān)鍵的是，去年萬辰完成了換屆：創(chuàng)始人王健坤辭任董事長，90后王澤寧接任總經(jīng)理，現(xiàn)任董事長為王澤寧的姑姑王麗卿，算是完成了新老交接。

面對規(guī)模龐大、負(fù)債偏高、加盟體系復(fù)雜的生意，新管理層選擇先收縮管理半徑，理順內(nèi)控、加固基本盤，沉下心修煉內(nèi)功，本身就是非常穩(wěn)健的競爭策略。

總結(jié)來看，在行業(yè)整體增長的階段，萬辰主動叫停直營擴(kuò)張，確實(shí)是一個非常務(wù)實(shí)的選擇，但我們也能從這個決策里看到，整個量販零食行業(yè)確實(shí)已經(jīng)出現(xiàn)了單店盈利下滑、管理觸及能力邊界的問題，對普通人來說，現(xiàn)在做加盟，確實(shí)不像以前那么好做了。

行業(yè)競爭進(jìn)入白熱化，加盟賽道迎來新階段

其實(shí)不止萬辰，近年來加盟生意整體越來越難做，是整個零售行業(yè)的共同問題，放在量販零食賽道，主要體現(xiàn)在三個方面：

1、行業(yè)內(nèi)卷之下，單店利潤被不斷稀釋

對品牌方來說，增長需要一直持續(xù)，而品牌的增長，很多時候是建立在加盟商的投入之上的。

不管是零食、奶茶還是咖啡，開放加盟的品牌本質(zhì)上很多都賺的是加盟商的入場費(fèi)和進(jìn)貨錢：多開一家店，品牌就能多一份采購規(guī)模，多一個出貨渠道，財報上的營收和市占率都會更好看，加盟商更像是品牌擴(kuò)張過程中的風(fēng)險共擔(dān)方。

也正是這種合作關(guān)系，在行業(yè)競爭越來越激烈的時候，品牌方能不能守住開店的選址標(biāo)準(zhǔn)、控制開店速度，就非?？简炂髽I(yè)的責(zé)任心。

就有縣域加盟商對我們反饋，河南一個四十萬人口的小縣城，同一條街不到兩公里就開了兩家同品牌量販零食店，周邊一公里還有好幾個其他品牌的門店，甚至還有「插店」的情況——加盟商剛把店開起來，品牌馬上在隔壁又放了一個加盟名額，門店越開越多，單店能分到的客流就越來越少，賺錢自然越來越難。

這種情況直接拉長了加盟商的回本周期，根據(jù)券商測算，開一家量販零食店前期投入大概在50-60萬，每個月需要做到30萬營業(yè)額才能盈虧平衡，現(xiàn)在行業(yè)平均回本周期已經(jīng)從原來的16-18個月拉長到了24個月左右，部分門店密度過高的區(qū)域，甚至已經(jīng)有加盟商出現(xiàn)了虧損。

可見在高烈度的競爭下，不少加盟店已經(jīng)陷入了「開店越多、利潤越薄」的負(fù)循環(huán)。

2、監(jiān)管和輿論要求提升，運(yùn)營成本不斷上漲

當(dāng)量販零食發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，已經(jīng)變成了貼近民生的零售基礎(chǔ)設(shè)施，隨之而來的是更高的社會關(guān)注度、更嚴(yán)格的監(jiān)管要求。

食品行業(yè)從來都是牽一發(fā)而動全身，當(dāng)年白酒的塑化劑事件、奶粉的三聚氰胺事件，一次負(fù)面就足以重創(chuàng)整個行業(yè)，所以現(xiàn)在整個行業(yè)對品控、服務(wù)的要求都在提升。

對加盟商來說，這就意味著要配合品牌完成更嚴(yán)格的管理、更高頻次的培訓(xùn)，而線下門店員工流動性本來就大，高頻次培訓(xùn)意味著店長和總部要投入更多的管理精力，這些額外的投入最終都會轉(zhuǎn)化為運(yùn)營成本，壓縮加盟商的利潤空間。

3、巨頭紛紛入場，改寫了供應(yīng)鏈的競爭規(guī)則

從去年開始，各大零售巨頭都在布局硬折扣賽道，已經(jīng)開始沖擊傳統(tǒng)量販零食的市場。

比如奧樂齊在華門店快速擴(kuò)張，很快就要突破百家，還在加速向南京、鎮(zhèn)江等二線城市下沉；盒馬的超盒算NB在江浙滬已經(jīng)開了超過90家新店，縣級市的滲透率一直在提升；美團(tuán)快樂猴定下了千店的目標(biāo)，京東折扣超市也從北京向河北、山東滲透，就連永輝、大潤發(fā)這些傳統(tǒng)商超也都在推出自己的硬折扣產(chǎn)品。

這些巨頭帶來的不只是新增門店的競爭，更是供應(yīng)鏈效率的降維打擊：奧樂齊自有品牌占比超過九成，盒馬打通了阿里整個供應(yīng)鏈體系，美團(tuán)快樂猴背靠外賣平臺的流量和供應(yīng)鏈，它們能做到價格同樣便宜，但品牌信任度、供應(yīng)鏈深度、資本實(shí)力都比傳統(tǒng)量販零食品牌更強(qiáng)。

傳統(tǒng)量販零食原來最核心的競爭力就是「便宜」，現(xiàn)在巨頭也開始打價格牌，消費(fèi)者分流自然不可避免。

整體來看，量販零食經(jīng)過這么多年的發(fā)展，對優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位、合格加盟商這些線下資源的爭奪已經(jīng)到了一個臨界點(diǎn)，同時還有更多巨頭帶著資金和供應(yīng)鏈優(yōu)勢涌入賽道，競爭只會越來越激烈。

當(dāng)然，這并不代表加盟量販零食完全不能做，按照券商的測算，中期國內(nèi)量販零食門店天花板大概在6.7萬家，對比當(dāng)前的門店數(shù)量，還有一成以上的增長空間，頭部品牌也在開發(fā)自有品牌、迭代業(yè)態(tài)，從運(yùn)營效率里挖掘利潤。

只不過現(xiàn)在做加盟，已經(jīng)過了隨便選個品牌開個店就能賺錢的草莽階段，對普通人來說，入場時機(jī)、品牌選擇、門店位置、自身運(yùn)營能力，每一個環(huán)節(jié)都不能出錯，才能賺到錢。

最后也希望，在新的行業(yè)周期里，線下零售能誕生更多優(yōu)質(zhì)的新業(yè)態(tài)，像曾經(jīng)的量販零食一樣，給更多普通人帶來改變生活的機(jī)會。

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