出品/聯(lián)商專欄

撰文/王政東

近年來，咖啡館的經(jīng)營模式、發(fā)展階段與擴(kuò)張路徑不斷迭代，消費(fèi)者需求也發(fā)生了顯著變化。我們認(rèn)為，咖啡館行業(yè)的下一次分化契機(jī)已悄然出現(xiàn)，而大鉦資本以遠(yuǎn)低于雀巢收購價(jià)的成本拿下藍(lán)瓶咖啡全球門店業(yè)務(wù)，正是這一契機(jī)的重要引子。

大鉦此次收購藍(lán)瓶的思路，與當(dāng)初投資瑞幸的邏輯高度一致，且至少在三個(gè)維度展現(xiàn)出鮮明特性。

01

咖啡賽道仍具廣闊增長(zhǎng)空間

當(dāng)瑞幸背后的大鉦資本競(jìng)標(biāo)星巴克中國失利后，轉(zhuǎn)而從雀巢手中收購藍(lán)瓶咖啡全球門店業(yè)務(wù)，外界一度猜測(cè)中國咖啡賽道頭部品牌已觸及發(fā)展天花板，才開始尋求新方向。

若博裕資本計(jì)劃將星巴克中國門店從8000家擴(kuò)張至2萬家（實(shí)現(xiàn)1.5倍增長(zhǎng)），那么瑞幸同樣有潛力達(dá)到甚至超越這一規(guī)模。對(duì)比奶茶業(yè)態(tài)已突破40萬家且仍有增量空間的現(xiàn)狀，咖啡館行業(yè)的終局規(guī)模有望達(dá)到50萬家，目前顯然尚未觸及天花板。

這也是星巴克愿意向中國資本出售部分業(yè)務(wù)的核心原因之一：他們清楚地意識(shí)到，未來40%的市場(chǎng)份額可能比當(dāng)下100%的份額更具價(jià)值，因此選擇戰(zhàn)略性出售。另一方面，這也反映出星巴克已難以適應(yīng)中國市場(chǎng)的快速變化，自身無法實(shí)現(xiàn)門店擴(kuò)張目標(biāo)，從實(shí)際經(jīng)營層面也難以取得理想成果。

餐飲行業(yè)最能體現(xiàn)一個(gè)市場(chǎng)的先進(jìn)程度，它不僅要求前端服務(wù)的創(chuàng)新，還需要后臺(tái)支撐系統(tǒng)與中臺(tái)聯(lián)動(dòng)機(jī)制的協(xié)同。星巴克在組織架構(gòu)上存在諸多弊端，其核心問題可歸結(jié)為：經(jīng)營模式落后導(dǎo)致整體競(jìng)爭(zhēng)力不足。

因此，斷言咖啡館賽道已達(dá)天花板為時(shí)尚早。僅2025年，瑞幸的新增門店數(shù)量就超過了星巴克中國的現(xiàn)有總規(guī)模，增量突破8000家。

高增速背后是“三贏邏輯”的支撐：

其一，品牌驅(qū)動(dòng)消費(fèi)需求：瑞幸在咖啡賽道的品牌價(jià)值對(duì)消費(fèi)者具有較強(qiáng)吸引力，消費(fèi)者主動(dòng)點(diǎn)名購買，體現(xiàn)了品牌消費(fèi)的特性。

其二，基礎(chǔ)需求持續(xù)旺盛：消費(fèi)者對(duì)咖啡的基礎(chǔ)需求量仍在穩(wěn)步增長(zhǎng)。

其三，門店布局空間廣闊：從下沉市場(chǎng)的縱深拓展到現(xiàn)有區(qū)域的門店加密，均存在較大的點(diǎn)位選擇空間。

需求、品牌與點(diǎn)位的結(jié)合，是瑞幸實(shí)現(xiàn)高增速的關(guān)鍵。即便在2025年面臨“低價(jià)戰(zhàn)”與“外賣戰(zhàn)”的雙重壓力，瑞幸仍保持了高速擴(kuò)張。

然而，這兩場(chǎng)“戰(zhàn)爭(zhēng)”的壓力背后，實(shí)則暗藏利好。低價(jià)策略能夠擴(kuò)大購買規(guī)模、激發(fā)消費(fèi)欲望，并培養(yǎng)長(zhǎng)期消費(fèi)習(xí)慣。對(duì)瑞幸而言，低價(jià)戰(zhàn)有效抵御了庫迪、幸運(yùn)咖等品牌的沖擊，外賣戰(zhàn)則是順勢(shì)而為的布局。短期來看，低價(jià)策略可能導(dǎo)致利潤(rùn)微降，但長(zhǎng)期將帶來需求規(guī)模擴(kuò)大的顯著利好。

根據(jù)2023-2025年中國餐飲行業(yè)閉店率趨勢(shì)分析報(bào)告（2025年7月發(fā)布），咖啡館的閉店率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，進(jìn)一步印證了賽道的穩(wěn)定性。

既然咖啡賽道仍有翻倍以上的增長(zhǎng)空間，為何大鉦資本在競(jìng)標(biāo)星巴克中國失利后，迅速轉(zhuǎn)向收購藍(lán)瓶咖啡？

02

收購藍(lán)瓶：大鉦的戰(zhàn)略備選方案

事實(shí)上，大鉦資本更傾向于收購“星巴克中國”，因?yàn)檫@能立即實(shí)現(xiàn)兩個(gè)核心目標(biāo)：

一是完成價(jià)格帶布局：占據(jù)20-35元現(xiàn)制咖啡的價(jià)格區(qū)間，且在中國市場(chǎng)無同體量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

二是保障競(jìng)爭(zhēng)安全：若收購星巴克的資本將價(jià)格下探至15元左右，瑞幸將面臨前后夾擊的風(fēng)險(xiǎn)。

星巴克對(duì)大鉦而言是“理想標(biāo)的”：8000家門店的規(guī)模、下沉市場(chǎng)仍有效的高端品牌認(rèn)知，且市場(chǎng)上無同體量的替代選擇。在資本眼中，獨(dú)立經(jīng)營的星巴克增長(zhǎng)乏力，而賣身的星巴克則具備更大的整合價(jià)值。

若大鉦成功收購星巴克，可與瑞幸共同打通9.9元-35元的價(jià)格帶：星巴克依托規(guī)模與品牌優(yōu)勢(shì)，守住20-35元區(qū)間，無需降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)；瑞幸則可專注于現(xiàn)有價(jià)格帶的攻防，應(yīng)對(duì)庫迪、挪瓦、肯悅等品牌的挑戰(zhàn)。同時(shí)，瑞幸作為外帶現(xiàn)制咖啡的頭部品牌，與星巴克（空間現(xiàn)制咖啡頭部）的結(jié)合，將產(chǎn)生更強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)。

盡管“控價(jià)格帶+預(yù)防競(jìng)爭(zhēng)+類別擴(kuò)張”的計(jì)劃落空，但市場(chǎng)需求仍在增長(zhǎng)。收購藍(lán)瓶后，大鉦直接切入30-40元以上的價(jià)格帶——由于20-30元區(qū)間缺乏能與星巴克抗衡的品牌，且30元以上區(qū)間單品牌門店未突破500家，選擇品牌價(jià)值最大的藍(lán)瓶成為必然。

收購藍(lán)瓶后，瑞幸有望復(fù)刻2017年的品牌擴(kuò)張策略。鑒于20-35元價(jià)格帶的缺失，大鉦可能借助藍(lán)瓶的高端經(jīng)驗(yàn)、品牌價(jià)值與現(xiàn)制咖啡運(yùn)營能力，快速孵化新品牌，這也成為瑞幸新一輪擴(kuò)張的“試煉場(chǎng)”。

消費(fèi)品向上升級(jí)難度較大，但咖啡賽道不怕從零開始，最怕低估需求潛力。此外，瑞幸進(jìn)軍美國市場(chǎng)時(shí)，原生美國品牌藍(lán)瓶可作為在地服務(wù)支撐。

03

需求演變催生新增長(zhǎng)空間

中國咖啡飲用人群已超5億，2023年人均年消費(fèi)量約17杯，2024年約22.4杯，2025年預(yù)計(jì)達(dá)25杯。在此基礎(chǔ)上，需求分化成為必然趨勢(shì)。

部分消費(fèi)者開始追求更高品質(zhì)的咖啡，愿意為更好的口味付費(fèi)。即使這一群體占比不大，但5億基數(shù)下的絕對(duì)數(shù)量依然可觀。其中，每周飲用2-3杯咖啡的人群占比最高（32.97%），是消費(fèi)升級(jí)的核心力量——飲用頻率越高，越容易在嘗試過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品后向上升級(jí)。消費(fèi)者可能無法明確說出產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，但能直觀感受到口感差異。

在價(jià)格漲幅可控的前提下，20-30元的杯單價(jià)既是消費(fèi)升級(jí)的節(jié)點(diǎn)，也是新的起點(diǎn)。博裕資本提出星巴克中國門店擴(kuò)張至2萬家的目標(biāo)，正是基于對(duì)消費(fèi)升級(jí)需求的預(yù)判。

除產(chǎn)品本身外，傳統(tǒng)咖啡文化正被以空間為核心的體驗(yàn)所替代——空間不再是“炫耀的道具”，而是同好人群交流的載體。

若到店自提不再僅以“免配送費(fèi)”為賣點(diǎn)，而是通過提升產(chǎn)品口感吸引消費(fèi)者到店，是否更具吸引力？一杯即時(shí)飲用的拿鐵與一杯外賣20分鐘的拿鐵，盲測(cè)時(shí)多數(shù)人能感知出口感差異。

空間是體驗(yàn)的載體，產(chǎn)品是專業(yè)的核心——這正是需求分層的關(guān)鍵所在。

2025年4月7日，Manner宣布核心產(chǎn)品漲價(jià)5元，旨在提升口感與風(fēng)味特色。例如新品“綠野仙蹤”通過增加茶粉用量、調(diào)整濃縮比例優(yōu)化口感。漲價(jià)幅度雖大，但品牌方需從利潤(rùn)角度合理解釋，且需確保消費(fèi)者需求已達(dá)相應(yīng)層級(jí)。漲價(jià)的難點(diǎn)不在于提價(jià)本身，而在于控制對(duì)銷量的影響及后續(xù)系統(tǒng)性調(diào)整。

消費(fèi)者對(duì)“性價(jià)比”的認(rèn)知是動(dòng)態(tài)變化的，核心變量是需求。品牌需根據(jù)目標(biāo)客群的需求調(diào)整定價(jià)與產(chǎn)品策略。需求分層不是個(gè)體行為，而是群體升級(jí)的階段性特征——部分人不會(huì)升級(jí)，部分人僅升一級(jí)，部分人持續(xù)向上，每個(gè)層級(jí)都將沉淀穩(wěn)定客群。

04

瑞幸的隱憂：產(chǎn)研能力待提升

瑞幸的增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)已從早期的“自研新品+IP聯(lián)名”轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙訧P聯(lián)名為核心，自研新品能力下降”。單品創(chuàng)新不足并非瑞幸獨(dú)有，而是咖啡賽道的共性問題——雖有好喝的產(chǎn)品，但缺乏能通過聲量驅(qū)動(dòng)銷量暴漲的爆款。

單品創(chuàng)新瓶頸并非唯一路徑，從效率與成功率來看，產(chǎn)品類別創(chuàng)新比單一產(chǎn)品創(chuàng)新更具確定性；從難度與速度來看，產(chǎn)品形式創(chuàng)新比純粹單品創(chuàng)新更易驗(yàn)證。未來，瑞幸需通過“單品創(chuàng)新+類別創(chuàng)新+形式創(chuàng)新”的組合拳，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。

05

咖啡館行業(yè)的新機(jī)會(huì)

普通人是否還有入局機(jī)會(huì)？答案是肯定的，但需具備：極致熱愛、專業(yè)能力、經(jīng)營思維、私域運(yùn)營與公域營銷能力。

超低價(jià)咖啡是否還有機(jī)會(huì)？我們通過七鮮咖啡的案例分析認(rèn)為，超低價(jià)模式違背需求趨勢(shì)，前景不被看好。幸運(yùn)咖近期也面臨輿論爭(zhēng)議，但復(fù)合業(yè)態(tài)的超低價(jià)模式（如“買飲品送電競(jìng)酒店時(shí)長(zhǎng)”）已通過小模型驗(yàn)證成功。

咖啡行業(yè)的新機(jī)會(huì)主要體現(xiàn)在五個(gè)方向：

一是瑞幸的“舒適區(qū)競(jìng)爭(zhēng)”：超大型連鎖餐飲品牌（如肯悅咖啡）將在咖啡賽道展開角逐；

二是精品咖啡品牌的資本競(jìng)爭(zhēng)：需具備虧損承受能力，通過特色吸引消費(fèi)者并積累數(shù)據(jù)，再通過拓品提升復(fù)購；

三是極致特色化：放棄規(guī)模追求，通過鮮明的咖啡態(tài)度吸引消費(fèi)者專程到店，依靠口碑傳播實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定客流；

四是下沉市場(chǎng)：仍有廣闊的滲透空間；

五是中式咖啡：雖已普及，但仍有深化發(fā)展的潛力。

結(jié)語

咖啡生意正變得日益復(fù)雜：從產(chǎn)品本身到供應(yīng)鏈控制，從門店選址到IP聯(lián)名粉絲經(jīng)濟(jì)，影響因素愈發(fā)多元。品牌競(jìng)爭(zhēng)的升維體現(xiàn)在連鎖模式對(duì)非連鎖的降維打擊；跨品類競(jìng)爭(zhēng)從被質(zhì)疑到成為行業(yè)常態(tài)；特色產(chǎn)品強(qiáng)化品牌認(rèn)知，附加品通過動(dòng)線攔截提升收益——復(fù)合模式的背后，是互聯(lián)網(wǎng)邏輯在實(shí)體場(chǎng)景的落地應(yīng)用。

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