本文來自微信公眾號(hào)：人效研究院，作者：WFM編輯部，原文標(biāo)題：《三點(diǎn)說清楚：為什么員工成了“AI超級(jí)個(gè)體”，組織卻沒有增效？》，頭圖來自：AI生成

AI技術(shù)的快速發(fā)展，讓企業(yè)老板對(duì)其帶來的改變充滿期待。

為抓住AI時(shí)代的機(jī)遇，不少公司老板推動(dòng)管理層尤其是HR團(tuán)隊(duì)采取了諸多行動(dòng)：采購先進(jìn)大模型、報(bào)銷員工AI軟件費(fèi)用、開展AI培訓(xùn)、樹立“AI提效標(biāo)桿”、比拼各團(tuán)隊(duì)“數(shù)字員工”占比等。

這些措施下，企業(yè)內(nèi)部確實(shí)出現(xiàn)了一些AI超級(jí)個(gè)體；但整體核算時(shí)，很多老板和管理者發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工成了“AI超級(jí)個(gè)體”，公司卻沒成為“超級(jí)組織”。

從整體看，組織降本提效不明顯、業(yè)務(wù)流程未改變，財(cái)務(wù)結(jié)果也無顯著變化。

為何部分員工的單點(diǎn)提效，無法轉(zhuǎn)化為組織的整體提效與升級(jí)？

針對(duì)這一問題，蓋雅人效研究院組織企業(yè)HR一號(hào)位展開探討，本文呈現(xiàn)部分思考與觀點(diǎn)，剖析“超級(jí)個(gè)體”與“超級(jí)組織”間的斷層。

一、人性層面：“AI超級(jí)個(gè)體”難復(fù)制

只有“AI超級(jí)個(gè)體”占比超過臨界值，組織提效才可能實(shí)現(xiàn)。

但實(shí)際情況是，企業(yè)中的超級(jí)個(gè)體通常數(shù)量少且難以復(fù)制。

一般而言，掌握深厚專業(yè)知識(shí)、愿意花時(shí)間鉆研AI工具的資深非管理崗員工，更易成為“超級(jí)個(gè)體”。但他們無特殊頭銜、不常刷存在感、無專項(xiàng)激勵(lì)，AI能力也未納入績效或晉升評(píng)估體系，其存在對(duì)組織而言是隱性的。

另一方面，他們能感受到專業(yè)知識(shí)結(jié)合AI帶來的高效與能力拓展，卻無立場(chǎng)或意愿將此復(fù)制給他人。

這源于很多企業(yè)管理者“鞭打快牛”的管理慣性。

企業(yè)經(jīng)營者和管理者需先思考三個(gè)問題的真實(shí)答案：

1. 若員工用AI將一天工作1小時(shí)完成，你的第一反應(yīng)是漲工資還是派更多活？

2. 若公司老專家將經(jīng)驗(yàn)喂給AI、培育智能體并教會(huì)全公司，下一輪“降本增效”中，他更可能被提拔還是裁掉？

3. 公司現(xiàn)行工資體系是按職位級(jí)別發(fā)放，還是按任務(wù)或貢獻(xiàn)給予？

管理者“鞭打快?！北举|(zhì)是組織默許甚至獎(jiǎng)勵(lì)這種模式。多數(shù)組織評(píng)價(jià)機(jī)制只關(guān)注“結(jié)果是否完成”，不關(guān)注“代價(jià)是什么”“隊(duì)伍狀況如何”。管理者自然愿把更多活派給效率高、責(zé)任心強(qiáng)的員工，而這些員工因無暇經(jīng)營關(guān)系和向上管理，反而易被忽視、難獲晉升。

在降本增效常被執(zhí)行為“裁員增效”、35+老專家成為重點(diǎn)目標(biāo)人群的現(xiàn)狀下，AI超級(jí)個(gè)體將AI應(yīng)用作為“私有財(cái)產(chǎn)”和護(hù)城河，比輸送給組織和團(tuán)隊(duì)成為集體技能更理性。

二、流程層面：?jiǎn)吸c(diǎn)提效難破系統(tǒng)瓶頸

開發(fā)者效率研究機(jī)構(gòu)DX跟蹤400家公司16個(gè)月發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工AI工具使用量暴漲65%，但公司業(yè)務(wù)交付量僅漲不到10%。

原因在于，AI目前的提效多停留在“單點(diǎn)任務(wù)”加速（如寫代碼、做方案），但企業(yè)價(jià)值交付依賴環(huán)環(huán)相扣的“業(yè)務(wù)流程”。木桶裝水量取決于最短板，組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率取決于最慢環(huán)節(jié)。

例如，員工用AI將復(fù)雜方案撰寫時(shí)間從1天壓縮到1小時(shí)，但仍需花3天走漫長的內(nèi)部審批，花一周進(jìn)行向上溝通和跨部門協(xié)同。

Asana旗下Work Innovation Lab將此稱為“AI時(shí)代的超級(jí)生產(chǎn)力悖論”：個(gè)體生產(chǎn)速率拉滿，但組織消化和審批的“吸收速率”停滯。其基于9000多名勞動(dòng)者的調(diào)研顯示：個(gè)體員工加快產(chǎn)出，組織系統(tǒng)卻未變——僅五分之一的組織為AI重新設(shè)計(jì)工作流。

《AI超級(jí)生產(chǎn)力悖論：更多的產(chǎn)出，相同的瓶頸》原文

回到自身，企業(yè)內(nèi)部有多少流程已改造？組織足夠扁平化嗎？AI超級(jí)個(gè)體是否獲得足夠授權(quán)？

這些不變，上游個(gè)體產(chǎn)出的加速最終只會(huì)在流程下一個(gè)節(jié)點(diǎn)造成更嚴(yán)重?fù)矶隆?/p>

三、業(yè)務(wù)層面：增收模式缺乏創(chuàng)新

OPC（一人公司）爆火的原因是，AI提效省下的時(shí)間可直接轉(zhuǎn)化為更多客戶服務(wù)、新業(yè)務(wù)增量，直接掛鉤ROI。

但傳統(tǒng)企業(yè)中，員工用AI省下的冗余時(shí)間去了哪里？

多數(shù)企業(yè)將其導(dǎo)向防守性“降本”：用AI替代3人就裁掉3人，省下人力成本。局部看老板似乎獲利，但全局看企業(yè)未因AI創(chuàng)造新商業(yè)價(jià)值，反而讓剩余員工陷入不安全感，進(jìn)一步加劇“集體藏拙”。

真正的超級(jí)組織應(yīng)將AI釋放的冗余時(shí)間導(dǎo)向進(jìn)攻性“增收”，重塑業(yè)務(wù)邊界。

麥肯錫曾披露一家傳統(tǒng)工業(yè)材料分銷商的AI轉(zhuǎn)型案例：該公司未用AI裁撤銷售人員，而是用AI引擎從海量非結(jié)構(gòu)化公共數(shù)據(jù)（如建筑許可、招標(biāo)公告）中，每天為銷售自動(dòng)挖掘、排序和推薦高價(jià)值潛在項(xiàng)目。結(jié)果是銷售人員省下大量“掃街”找線索的時(shí)間，全員投入高質(zhì)量客戶溝通。

最終，這項(xiàng)AI應(yīng)用為公司帶來超10億美元新商機(jī)儲(chǔ)備。

若員工每天能省4小時(shí)，組織能否建立業(yè)務(wù)牽引機(jī)制，引導(dǎo)他們深挖客戶需求、開拓新渠道、創(chuàng)新服務(wù)體驗(yàn)？

若無“用技術(shù)換增長”的頂層設(shè)計(jì)，AI提效省下的時(shí)間要么用于內(nèi)卷（把PPT做得更漂亮），要么用于摸魚。

蓋雅工場(chǎng)“時(shí)間-技能-動(dòng)能”人效數(shù)字化飛輪

回到開頭的疑問：為何員工個(gè)體提效、組織卻未增效？

看透這三層斷層便知：限制AI在企業(yè)發(fā)揮作用的，從來不是模型不夠聰明或員工個(gè)體使用不好，而是企業(yè)陳舊的分配機(jī)制、割裂的協(xié)同流程和缺乏想象力的業(yè)務(wù)模式。

不對(duì)組織進(jìn)行變革，AI提效永遠(yuǎn)是偽命題。

當(dāng)硅基勞動(dòng)力加速涌入，企業(yè)該如何破局？答案是八個(gè)字：“AI向?qū)?，人效向善”?/p>

AI向?qū)?，是讓技術(shù)真正穿透流程、重塑業(yè)務(wù)，將單點(diǎn)效率轉(zhuǎn)化為全局商業(yè)增收；

人效向善，是回歸正向人效飛輪（更少時(shí)間-更高技能-更多回報(bào)）。不把AI當(dāng)作裁員工具，而是讓多勞者多得，讓組織分配回歸公平公正。

本文來自微信公眾號(hào)：人效研究院，作者：WFM編輯部