兩代人的經(jīng)營理念碰撞

封面 I 新聞媒體

作者 I 李東陽

報(bào)道 I 李東陽朋友圈

宗馥莉接掌娃哈哈后的開年動(dòng)作，以一場突如其來的大規(guī)模停產(chǎn)震驚行業(yè)。

近日，多家媒體披露，娃哈哈于3月26日臨時(shí)通知部分工廠暫停生產(chǎn)線，涉及娃哈哈及宏勝集團(tuán)旗下多家工廠。該通知以口頭形式傳達(dá)，目前工廠僅處理必要訂單，其余發(fā)貨已暫停，部分工廠還發(fā)布了放假通知，預(yù)計(jì)4月2日恢復(fù)生產(chǎn)。

正當(dāng)市場擔(dān)憂“童年回憶”或?qū)⑾艜r(shí)，娃哈哈官方迅速回應(yīng)：此次停產(chǎn)屬正常排產(chǎn)調(diào)整，因春節(jié)備貨后庫存積壓，旨在平衡供需、優(yōu)化產(chǎn)能結(jié)構(gòu)。

然而，更深層的原因在于，這并非普通的淡季檢修，而是宗馥莉接掌后，對(duì)宗慶后時(shí)代40年商業(yè)帝國的一次“手術(shù)式”改革。

矛盾的核心清晰可見：一邊是年?duì)I收700億的國民飲料巨頭，深陷老品衰退、渠道僵化、競爭白熱化的困境；另一邊是父親宗慶后“家文化”與聯(lián)銷體根基，與宗馥莉鐵腕改革、去家族化、聚焦主業(yè)思路的直接碰撞。

本次停產(chǎn)看似是消化庫存，實(shí)則是存量時(shí)代的生死抉擇：要么陣痛重生，要么守舊消亡。

快消品行業(yè)的春節(jié)如同一場豪賭，賭對(duì)則盈利豐厚，賭錯(cuò)則庫存積壓。娃哈哈往年秉持“以產(chǎn)定銷”的激進(jìn)策略，提前滿產(chǎn)備貨，堅(jiān)信“貨鋪出去就不愁賣”。但市場變化往往快于營銷節(jié)奏，當(dāng)產(chǎn)品積壓時(shí)，停產(chǎn)成為無奈的應(yīng)對(duì)手段。

這步棋看似激進(jìn)，實(shí)則是“救命之舉”——與其讓庫存拖垮公司，不如暫停清理“爛攤子”，輕裝上陣。接近娃哈哈的人士透露，宗馥莉的管理方式與宗慶后差異顯著，以往宗慶后未用停產(chǎn)調(diào)節(jié)庫存，此次調(diào)整確為正常排產(chǎn)優(yōu)化，并非全面停工。

這場停產(chǎn)本質(zhì)上是宗氏父女兩種管理風(fēng)格的正面交鋒。

宗慶后時(shí)代的娃哈哈是“一人決策、全員執(zhí)行”模式，靠“家文化”凝聚人心，以聯(lián)銷體開拓市場。這種模式曾因決策快、執(zhí)行力強(qiáng)快速搶占市場，但也存在致命缺陷：庫存調(diào)節(jié)依賴經(jīng)驗(yàn)而非數(shù)據(jù)，成功靠運(yùn)氣，失敗則庫存壓頂。

宗馥莉接掌后轉(zhuǎn)向“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、精細(xì)化管理”，堅(jiān)持“以銷定產(chǎn)”，庫存、銷量、產(chǎn)量均由數(shù)據(jù)支撐。此前娃哈哈砍掉機(jī)器人業(yè)務(wù)、解散相關(guān)公司，正是這種鐵腕風(fēng)格的體現(xiàn)。

2025年娃哈哈已關(guān)停18家低效分廠，將核心產(chǎn)品委托今麥郎等8家企業(yè)代工，產(chǎn)能向宏勝集團(tuán)集中——這標(biāo)志著宗慶后時(shí)代“大而全多元化”落幕，宗馥莉時(shí)代“死磕主業(yè)、極致聚焦”開啟。短期看，停產(chǎn)可能損失銷量、得罪經(jīng)銷商，關(guān)停業(yè)務(wù)會(huì)減少發(fā)展可能性；但長期看，這是為娃哈哈“瘦身”，清理低效產(chǎn)能才能走得更穩(wěn)更快。

宗馥莉時(shí)代的生存邏輯是“聚焦”：不賺錢就砍，庫存積壓就停產(chǎn)。因?yàn)橥薰媾R三大殘酷現(xiàn)實(shí)：飲料主業(yè)內(nèi)卷嚴(yán)重，農(nóng)夫山泉穩(wěn)居龍頭，元?dú)馍值刃缕放茋?，價(jià)格戰(zhàn)下利潤微薄；多元化項(xiàng)目全線遇阻，要么虧損要么與主業(yè)無協(xié)同；內(nèi)部效率低下，攤子過大導(dǎo)致管理成本高、資源分散。

因此她的思路清晰：95%收入來自食品飲料，就將100%資源投入飲料。2024年接手以來，她的核心動(dòng)作就是“砍”：砍掉芯片項(xiàng)目、清理健康管理業(yè)務(wù)、優(yōu)化經(jīng)銷商與低效網(wǎng)點(diǎn)。2025年7月至今，已主導(dǎo)注銷至少8家非核心企業(yè)，解散精機(jī)公司是戰(zhàn)略收縮的最后一塊拼圖。

在宗馥莉看來，精機(jī)公司僅服務(wù)內(nèi)部、技術(shù)封閉無外收，研發(fā)投入大、周期長、回報(bào)低，且專業(yè)領(lǐng)域有更強(qiáng)設(shè)備廠商，娃哈哈難以競爭，養(yǎng)著數(shù)百人及設(shè)備每年都是巨大固定成本。對(duì)宗慶后而言這是產(chǎn)業(yè)夢(mèng)想，對(duì)宗馥莉則是無效包袱——商業(yè)只看投入產(chǎn)出比，夢(mèng)想不能當(dāng)飯吃。

本次停產(chǎn)雖極端，卻是娃哈哈的清晰信號(hào)：再不停止內(nèi)耗，這個(gè)國民飲料巨頭遲早被時(shí)代淘汰。敢于放棄宗慶后時(shí)代的舊打法，是家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影。

有趣的是，2025年底娃哈哈年度銷售會(huì)議上，總經(jīng)理許思敏致辭，宗馥莉缺席。這場新舊交替的暗戰(zhàn)，遠(yuǎn)未到終局。

大規(guī)模停產(chǎn)是為了更好重生，娃哈哈已邁出第一步，后續(xù)每一步都至關(guān)重要。宗馥莉最明智的決策是果斷砍掉跨界業(yè)務(wù)、聚焦主業(yè)——此前多元化發(fā)展成效甚微，如今轉(zhuǎn)向“單點(diǎn)突破”，核心就是包裝水。

包裝水是娃哈哈當(dāng)前唯一增長引擎與利潤壓艙石，需全力投入：布局高端水搶占高毛利市場，開發(fā)功能性水（如電解質(zhì)水）契合健康消費(fèi)趨勢(shì)，推出場景化水（如露營、辦公專用水）滿足細(xì)分需求。

有人認(rèn)為娃哈哈聯(lián)銷體已過時(shí)，應(yīng)徹底拋棄，但聯(lián)銷體的全國網(wǎng)絡(luò)仍是最大優(yōu)勢(shì)，需現(xiàn)代化改造而非丟棄。娃哈哈像步入中年的巨人，面臨產(chǎn)品老化、渠道僵化、內(nèi)部內(nèi)耗的“中年危機(jī)”，必須刮骨療毒。

改革雖充滿爭議，但長痛不如短痛。娃哈哈仍有優(yōu)勢(shì)：700億營收體量、國民品牌認(rèn)知、全國渠道網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大供應(yīng)鏈，這些是重生資本。但挑戰(zhàn)同樣巨大：農(nóng)夫山泉、元?dú)馍值葟?qiáng)敵環(huán)伺，消費(fèi)趨勢(shì)多變，內(nèi)部改革阻力重重。

商業(yè)世界沒有永遠(yuǎn)的王者，諾基亞、摩托羅拉因守舊淘汰，農(nóng)夫山泉、元?dú)馍忠蜻M(jìn)化崛起。娃哈哈的故事遠(yuǎn)未結(jié)束，宗馥莉能否帶領(lǐng)它打破中年危機(jī)、重回巔峰，值得期待——畢竟這是幾代人的童年回憶，沒人愿它消逝在歷史長河中。