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撰文/尹茜、李言

不知你是否留意，近年來商場里出現(xiàn)了一類特殊店鋪：它們不售生鮮，非正價品牌專柜，也不是標準連鎖便利店。門頭簡約，內部貨架密集，商品價簽醒目，涵蓋大牌美妝、臨期零食與生活雜貨。雖名氣不大，卻能聚攏人氣、加速周轉，這類便是快速擴張的折扣店。

這類業(yè)態(tài)究竟是階段性補位，還是可長期嵌入商業(yè)設施的穩(wěn)定模型？日本折扣零售代表唐吉訶德一直在探索。

三十多年來，唐吉訶德將“折扣大賣場”做到極致，卻在購物中心小店業(yè)態(tài)的探索中屢屢碰壁。近期，它推出全新小型折扣雜貨店Re:Price，此次嘗試有何不同？能否成功跑通？

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超400處商業(yè)設施待布局

唐吉訶德此次推出Re:Price并非盲目決策。其母公司PPIH新業(yè)態(tài)開發(fā)本部項目經(jīng)理竹田友賴表示：“日本國內年營業(yè)額50億日元（約合人民幣2.19億）以上的商業(yè)設施約438處，均具備穩(wěn)定客流與消費能力，符合小型業(yè)態(tài)進駐標準，但目前PPIH在這類設施內僅開22家小型店。”

此前，唐吉訶德曾試水“美妝唐吉訶德”“零食唐吉訶德”“閃亮唐吉訶德”等概念業(yè)態(tài)，僅“閃亮唐吉訶德”實現(xiàn)拓店且規(guī)模有限。該業(yè)態(tài)2022年首店開業(yè)，平均面積約400㎡，主打潮流美妝與個性雜貨，核心客群為10-20多歲年輕人，而商業(yè)設施主力客群并非此類人群。

“閃亮唐吉訶德”90%顧客為Z世代

長期調研顯示，商業(yè)設施平日客流主力是30-50多歲女性，她們是家庭采購核心決策者，關注日用品、營養(yǎng)品、零食等實用性、品質感與性價比商品，而非潮流美妝或IP聯(lián)名。竹田友賴補充：“現(xiàn)有業(yè)態(tài)要么偏向年輕客群，要么品類繁雜，難以滿足核心需求?！?/p>

2025年底，唐吉訶德推出首家主打化妝品與日用品的折扣雜貨店Re:Price（意為“重新定價”），首店位于埼玉縣熊谷市NITTOHMALL一層，距JR及秩父鐵道熊谷站步行3分鐘。

NITTOHMALL是當?shù)刂徫镏行模?層賣場核心店鋪包括八百幸超市、松本清、大創(chuàng)等，是30-50歲女性常逛之地。Re:Price嵌入其動線，方便顧客順路購物。

Re:Price核心內涵是“重新發(fā)現(xiàn)價格的價值”，非簡單折扣促銷

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在傳統(tǒng)折扣邏輯上“做減法”

Re:Price熊谷店面積僅217.1平方米，籌備半年，賣場布局、選品、陳列均經(jīng)反復調試。

運營與設計上，它打破唐吉訶德傳統(tǒng)“叢林式陳列”與“長時間停留”模式，核心邏輯為“短時、順路、高效”，滿足30-50歲女性“日常采購之余順路購物”需求，通過“限時特惠”營造尋寶體驗。

門店分兩大區(qū)塊，一側為化妝品和護膚品，另一側陳列食品及日用雜貨

針對小店“商品單一、缺乏新鮮感”痛點，Re:Price以應季商品為主軸，隨季節(jié)調整品類比例與商品，如夏季上小型風扇、冬季進取暖器，打造“每次到店有新發(fā)現(xiàn)”的體驗。

各區(qū)域標識明顯，方便顧客快速定位目標

選品精心篩選，SKU控制在2000-3000個，由核心暢銷品、應季商品與特價單品動態(tài)構成，以廠商滯留庫存、季末余貨等“特價商品群”為核心，主打知名品牌。其中化妝品及護膚品占比達四成，遠超其他小型業(yè)態(tài)。

基礎護膚品區(qū)設寬敞開放式陳列，方便顧客觸摸試用

同時覆蓋食品、日用雜貨、美發(fā)美容用品、服裝等品類，對接目標客群日常場景：食品以小包裝家庭常用品為主；日用雜貨主打清潔、廚房、收納等高頻消耗品；服裝以簡約實惠的女性款式為主。

食品區(qū)無生鮮，以甜食、方便面及加工食品、飲料為主

日用品區(qū)搭配少量簡約實惠的女性服裝

自有品牌（PB）占比約10%，為唐吉訶德“熱情價格”系列熱銷品，覆蓋食品和日用雜貨，價格與傳統(tǒng)門店一致，滿足老顧客品牌認同并豐富賣場層次。

自有品牌標識醒目，涵蓋家居、床上、烹飪用品等

成本控制也做減法：貨架用簡易組裝款，省去定制費用；商品POP用紙箱手寫，節(jié)省設計成本；收銀端設1臺人工收銀機和2臺自助收銀機，超半數(shù)商品享majica會員專屬價，增強會員價值感。

陳列簡潔仍保留手寫POP元素，如“采購人全力爭取的大特價”“大量進貨實現(xiàn)重新定價”

會員價商品比例遠超唐吉訶德其他店鋪

整體而言，Re:Price在唐吉訶德原有模型上“做減法”，保留折扣與驚喜感，同時更精準對接目標客群需求。

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被寄予厚望的實驗店

關于Re:Price未來規(guī)劃，竹田友賴態(tài)度“謹慎但積極”。公司未公開首店量化目標，重心在“實驗”，追蹤數(shù)據(jù)維度細致：除銷售額、客單價等業(yè)績指標，還包括人員效率、賣場維護成本、商品周轉效率等運營數(shù)據(jù)，以及應季商品供應鏈穩(wěn)定性、暢銷品占比、價格敏感度、顧客反饋，還有熊谷商圈客群結構、消費偏好、選址特征能否提煉為可復制標準。

日本400多處商業(yè)設施是Re:Price的潛在機會，一旦首店數(shù)據(jù)跑通，唐吉訶德有望快速擴張，但需跨越幾道坎：

一是供應鏈：應季輪換對采購響應速度和穩(wěn)定性要求高，唐吉訶德大店采購能力已驗證，但小店需更高頻換貨與精準預判。

二是區(qū)域差異：熊谷市是家庭型商圈，客群結構清晰，但日本不同地區(qū)商業(yè)設施的女性客群口味差異大，需在保持核心框架同時適配當?shù)亍?/p>

三是邏輯挑戰(zhàn)：唐吉訶德擅長在混亂中制造吸引力，Re:Price需在秩序中建立習慣，前者靠刺激感，后者靠信任感，底層邏輯差異大，需在同一品牌基因中培育第二套能力。

寫在最后

Re:Price并非簡單業(yè)態(tài)創(chuàng)新，而是“折扣如何嵌入商業(yè)設施”的驗證，試圖回答：當客流來自家庭型商圈、消費決策趨于理性，折扣零售能否擺脫“清倉感”，成為高頻穩(wěn)定的日常選擇？

這也是國內商業(yè)環(huán)境面臨的課題。越來越多購物中心引入折扣美妝店、尾貨集合店等，但跑通模型者不多。價格能帶來初始流量，而供應鏈效率、選品能力與長期信任感才決定能走多遠。

Re:Price的成敗或許不會改變唐吉訶德版圖，卻可能為購物中心折扣零售提供值得觀察的樣本。

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