本文來(lái)自微信公眾號(hào)：有見(jiàn)財(cái)經(jīng)，作者：米布利多

“真正的傳承，從來(lái)不是照搬上一代的所有路徑。

日前，娃哈哈精密機(jī)械公司正式完成注銷(xiāo)流程。

消息傳開(kāi)后，不少人心中一緊。

這意味著宗慶后耗時(shí)十余年、投入大量資金打造的機(jī)器人業(yè)務(wù)，徹底落下帷幕。

許多人或許會(huì)疑惑：娃哈哈不是飲料企業(yè)嗎？怎么會(huì)涉足機(jī)器人領(lǐng)域？

這要從十幾年前說(shuō)起。

宗慶后的“機(jī)器人愿景”

2011年，當(dāng)多數(shù)人仍認(rèn)為娃哈哈只有AD鈣奶和純凈水時(shí)，宗慶后已悄然調(diào)整發(fā)展方向。

同年，杭州娃哈哈精密機(jī)械公司成立，專(zhuān)注工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。2019年，宗慶后更是親自牽頭成立智能機(jī)器人公司，并擔(dān)任董事長(zhǎng)。

這份決心不可謂不大。

十余年間，娃哈哈的機(jī)器人業(yè)務(wù)并非停滯不前。

碼垛機(jī)器人、伺服電機(jī)、智能飲料生產(chǎn)線等產(chǎn)品相繼推出，甚至參與了國(guó)家級(jí)“十二五”科技專(zhuān)項(xiàng)。

發(fā)展鼎盛時(shí)期，僅精密機(jī)械公司就擁有超280名員工。

這堪稱(chēng)宗慶后晚年最具膽識(shí)的跨界嘗試。

他為何執(zhí)意布局機(jī)器人領(lǐng)域？

原因其實(shí)很簡(jiǎn)單。宗慶后認(rèn)為，單靠飲料業(yè)務(wù)難以安心。

行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，利潤(rùn)空間不斷壓縮，必須為娃哈哈尋找新的發(fā)展路徑。

因此，除機(jī)器人外，童裝、奶粉、商業(yè)地產(chǎn)、電商平臺(tái)等領(lǐng)域他都嘗試過(guò)。

這是典型的“多元發(fā)展”思路。

業(yè)務(wù)布局越廣，企業(yè)越安全，這是那一代企業(yè)家的普遍理念。

宗馥莉的“聚焦戰(zhàn)略”

但宗馥莉接班后，企業(yè)發(fā)展風(fēng)格發(fā)生了徹底轉(zhuǎn)變。她上任以來(lái)，做得最多的就是“精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)”。

先是注銷(xiāo)了注冊(cè)資本2億元的電商公司，隨后叫停芯片業(yè)務(wù)、清理健康管理項(xiàng)目。

如今，機(jī)器人業(yè)務(wù)也被終止，決策之果斷令人意外。

她的邏輯十分清晰：娃哈哈的核心是食品飲料業(yè)務(wù)，與主業(yè)無(wú)關(guān)的板塊一律剝離。

這一決定在業(yè)內(nèi)引發(fā)了廣泛討論。

支持者占多數(shù)。

理由很現(xiàn)實(shí)：機(jī)器人行業(yè)是“燒錢(qián)”的領(lǐng)域！

研發(fā)投入巨大且回報(bào)周期漫長(zhǎng)，技術(shù)門(mén)檻極高。

國(guó)內(nèi)有庫(kù)卡、新松等專(zhuān)業(yè)企業(yè)深耕數(shù)十年，娃哈哈作為飲料企業(yè)，在該領(lǐng)域缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

歷經(jīng)十余年發(fā)展仍未站穩(wěn)腳跟，也未實(shí)現(xiàn)盈利，這樣的結(jié)果其實(shí)早有預(yù)兆。

更關(guān)鍵的是，娃哈哈95%以上的收入來(lái)自飲料業(yè)務(wù)。

將寶貴的資金和精力分散到無(wú)關(guān)領(lǐng)域，只會(huì)拖累主業(yè)發(fā)展。

當(dāng)前飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，元?dú)馍?、東方樹(shù)葉、三得利等新老品牌都在爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。

娃哈哈在主業(yè)戰(zhàn)場(chǎng)已面臨巨大壓力，根本沒(méi)有多余資源支撐持續(xù)虧損的副業(yè)。

反對(duì)聲音：放棄的僅僅是業(yè)務(wù)嗎？

當(dāng)然，反對(duì)的聲音也不少，很多人為娃哈哈感到惋惜。

十余年的持續(xù)投入，培養(yǎng)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)、積累的專(zhuān)利和研發(fā)成果，就這樣放棄了？

兩百多人的團(tuán)隊(duì)解散，不僅是資金損失，更是人才的流失。

還有人從行業(yè)趨勢(shì)角度認(rèn)為可惜。當(dāng)前人工智能和機(jī)器人產(chǎn)業(yè)正處于快速發(fā)展階段，各路資本紛紛涌入。

別人都在積極布局，娃哈哈卻選擇此時(shí)退出。

這個(gè)時(shí)機(jī)真的合適嗎？

萬(wàn)一幾年后機(jī)器人行業(yè)爆發(fā)，回頭看今天的決定，會(huì)不會(huì)后悔？

兩代人的商業(yè)理念碰撞

但做生意最忌諱的就是“萬(wàn)一”。

抱著“萬(wàn)一成功”的心態(tài)堅(jiān)持虧損項(xiàng)目，本質(zhì)上是一種賭博。

宗馥莉顯然不愿冒險(xiǎn)。

她更傾向于將資源投入到可見(jiàn)的、實(shí)際的領(lǐng)域。

這背后是兩代人商業(yè)邏輯的根本差異。

宗慶后成長(zhǎng)于物資匱乏的年代，堅(jiān)信“雞蛋不能放在一個(gè)籃子里”，認(rèn)為企業(yè)規(guī)模越大、業(yè)務(wù)越多，抗風(fēng)險(xiǎn)能力越強(qiáng)。

那個(gè)年代市場(chǎng)空白多，這種策略確實(shí)有效。

但如今，每個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都有專(zhuān)業(yè)企業(yè)深耕，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)若想面面俱到，往往會(huì)導(dǎo)致樣樣不精。

宗馥莉這代人更相信“專(zhuān)注”的力量，與其在多個(gè)方向平均用力，不如在一個(gè)領(lǐng)域做深做透。

回到娃哈哈本身，AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線、純凈水等產(chǎn)品承載了幾代人的記憶。

品牌認(rèn)知度是娃哈哈最寶貴的資產(chǎn)。

將從機(jī)器人業(yè)務(wù)節(jié)省的資金和精力，全部投入到飲料研發(fā)和市場(chǎng)拓展中，研究當(dāng)下年輕人的消費(fèi)需求，這條路或許不夠“新潮”，但走得更踏實(shí)。

砍掉機(jī)器人業(yè)務(wù)，并非否定宗慶后當(dāng)年的眼光。

只是時(shí)代變了，策略必須隨之調(diào)整。

每一代管理者都有自己的戰(zhàn)場(chǎng)和取舍。

真正的傳承，從來(lái)不是復(fù)制上一代的每一步。

而是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，有勇氣做出最適合當(dāng)下的、甚至略帶陣痛的決定。

娃哈哈的“減法”能否換來(lái)主業(yè)的“增長(zhǎng)”？

我們拭目以待。

但至少，方向明確了，腳步才能更堅(jiān)定。

有時(shí)候，放棄比堅(jiān)持更需要智慧和勇氣。