果斷取舍，重塑核心。

出品 | 新行情 作者 | 宋輝

2025年，娃哈哈新任總經(jīng)理許思敏對外宣布公司“實現(xiàn)5億元收入增長”，不過未披露具體時段及完整營收數(shù)據(jù)。盡管營收重回700億元量級，但娃哈哈的增長態(tài)勢已顯疲態(tài)。

如今，宗馥莉主導(dǎo)注銷娃哈哈體系內(nèi)多家公司，核心目標(biāo)是將有限的資金、管理精力與注意力資源進一步集中，聚焦于飲料這一核心業(yè)務(wù)賽道。

當(dāng)情懷帶來的市場紅利逐漸消退，娃哈哈能否憑借核心產(chǎn)品持續(xù)贏得消費者與經(jīng)銷商的認(rèn)可？

娃哈哈電商公司注銷，線上布局遇挫

2026年2月，杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司新增注銷備案公告，注銷原因為決議解散，公告期為2026年2月5日至3月21日。

該電商公司成立于2020年3月，法定代表人為宗馥莉，注冊資本2億元，由娃哈哈商業(yè)股份有限公司全資控股。

宗慶后曾表示：“電商再強大，也無法撼動娃哈哈的聯(lián)銷體?！?/p>

然而，隨著消費習(xí)慣向線上遷移、傳統(tǒng)渠道紅利衰減，娃哈哈營收下滑已成事實。

為突破困局，娃哈哈不得不發(fā)力電商領(lǐng)域。

早在2016年，娃哈哈就推出“福禮惠”平臺，但運營該平臺的公司已于2023年注銷。

2020年，在宗馥莉推動下，杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司正式成立，經(jīng)營范圍涵蓋食品銷售、食品互聯(lián)網(wǎng)銷售、互聯(lián)網(wǎng)信息服務(wù)等，意圖打造集交易、會員、數(shù)據(jù)于一體的自有電商平臺。

同期，娃哈哈還宣布構(gòu)建包括保健品電商“康有利”、跨境電商在內(nèi)的四大電商平臺體系。

2021年，娃哈哈推出“快銷網(wǎng)”，試運營期間交易額曾達(dá)45億元。

但現(xiàn)實與預(yù)期存在差距。飲料作為即時消費品，核心消費場景與利潤來源仍在線下終端。自建電商平臺與娃哈哈依賴的線下經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)生了資源重疊與利益摩擦：一方面，線上價格可能沖擊線下價盤與經(jīng)銷商利潤；另一方面，自營平臺在流量獲取與運營成本上難以與成熟電商平臺競爭，規(guī)模效應(yīng)不足。

最終，這家電商公司未能成為娃哈哈的“第二增長曲線”，因投入產(chǎn)出失衡被優(yōu)化。其注銷標(biāo)志著娃哈哈以自建平臺為核心的電商戰(zhàn)略告一段落，轉(zhuǎn)向更務(wù)實的渠道合作模式。

事實上，這是2025年7月以來宗馥莉注銷的第8家娃哈哈系企業(yè)。

2025年7月，浙江宏振智能芯片有限公司被注銷。該公司由宗慶后控股，主營集成電路設(shè)計等，是娃哈哈跨界高科技的嘗試，但因行業(yè)壁壘高、研發(fā)投入大、回報周期長，成果未達(dá)預(yù)期。

2025年8月底，3家企業(yè)同步進入注銷流程：浙江娃哈哈健康管理有限公司（2021年成立，布局大健康領(lǐng)域但未形成穩(wěn)定盈利模式）、江山娃哈哈宏振飲用水有限公司與濟寧娃哈哈宏振飲用水有限公司（因產(chǎn)能低效被注銷）。

此后，浙江德清娃哈哈科技創(chuàng)新中心有限公司、桂林娃哈哈飲用水有限公司、南京娃哈哈宏振飲用水有限公司相繼注銷，娃哈哈飲用水生產(chǎn)向核心基地集中。

2026年2月注銷的杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司是這8家企業(yè)中最受關(guān)注的一家。這些被注銷企業(yè)的共性是：與核心飲料業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、投入產(chǎn)出失衡或難以建立競爭壁壘。

宗慶后時代，娃哈哈業(yè)務(wù)曾延伸至童裝、奶粉、白酒、商業(yè)地產(chǎn)甚至芯片領(lǐng)域。多元化策略早期助力規(guī)模擴張，但市場紅利消退后，弊端顯現(xiàn)：資源分散、協(xié)同不足、非核心業(yè)務(wù)拖累主業(yè)。

宗馥莉的“減法”邏輯是將資源重新集中于飲料核心賽道，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌年輕化與渠道效率提升，應(yīng)對農(nóng)夫山泉、元氣森林等對手的競爭。這一系列動作本質(zhì)上是對宗慶后時代多元化布局的調(diào)整與整合。

管理風(fēng)格差異：宗馥莉的“六親不認(rèn)”與戰(zhàn)略重整

外界曾評價：“在宗慶后眼中，宗馥莉注定‘六親不認(rèn)’?！边@一說法并非毫無依據(jù)。

從管理層面看，宗馥莉的重整動作與宗慶后的理念存在差異。除注銷公司外，她還推進了渠道整合與管理層調(diào)整。

娃哈哈從1987年借款14萬元創(chuàng)辦的小廠成長為行業(yè)龍頭，其“聯(lián)銷體”渠道模式功不可沒。該模式曾構(gòu)筑競爭壁壘，但隨著市場迭代與競爭加劇，渠道優(yōu)勢逐漸弱化，甚至成為發(fā)展瓶頸。

宗馥莉上任后，著手優(yōu)化經(jīng)銷商體系，整合中小合作商以提升效率。她推動“競標(biāo)制”篩選經(jīng)銷商，扶持大型經(jīng)銷商，淘汰未完成任務(wù)的中小經(jīng)銷商；組建1.2萬人的終端團隊，精細(xì)化管理全國160萬家終端網(wǎng)點，重視產(chǎn)品陳列位置；在線上渠道方面，終止與原運營商的商標(biāo)授權(quán)，由其控制的杭州恒意電子商務(wù)有限公司接管天貓、京東等平臺運營權(quán)，掌控線上主導(dǎo)權(quán)。

同時，管理層調(diào)整也在推進。宗馥莉初期大幅更換董事會與監(jiān)事會成員，引入宏勝集團體系的人員擔(dān)任要職，這一“宏勝化”改革因觸及利益格局引發(fā)內(nèi)部反彈。2025年9月，她辭去娃哈哈集團法定代表人、董事長等職務(wù)，由90后許思敏接任，形成“許思敏臺前執(zhí)掌品牌市場，宗馥莉幕后掌控生產(chǎn)供應(yīng)鏈”的雙軌格局。

宗馥莉的資源整合仍在繼續(xù)，后續(xù)動作值得關(guān)注。