本文來(lái)自微信公眾號(hào)：張琨隨筆，作者：張琨

我接觸過(guò)不少對(duì)咨詢公司感到失望的企業(yè)老板，也遇到過(guò)許多對(duì)咨詢公司心懷感激的老板。

這篇文章主要聊聊我對(duì)那些失望案例的觀察與反思。

令人遺憾的故事總是有著相似的情節(jié)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，焦慮的創(chuàng)始人不惜重金請(qǐng)來(lái)頂尖咨詢公司。多位精英顧問入駐企業(yè)，熬夜開展訪談、進(jìn)行建模測(cè)算，最終交付一份幾百頁(yè)、邏輯嚴(yán)謹(jǐn)、裝幀精美的《戰(zhàn)略規(guī)劃方案》。

老板視這份方案為“救命稻草”，覺得企業(yè)有了轉(zhuǎn)機(jī)。顧問團(tuán)隊(duì)撤離后，還會(huì)舉杯慶祝項(xiàng)目完成。

可半年過(guò)去，那本厚厚的方案被鎖進(jìn)文件柜，落滿灰塵。企業(yè)業(yè)績(jī)沒有改善，團(tuán)隊(duì)依舊混亂，甚至因?yàn)閺?qiáng)行推進(jìn)變革導(dǎo)致核心骨干離職。

老板怒不可遏，四處抱怨：“咨詢顧問都是騙子，他們的方案根本沒法落地?！?/p>

企業(yè)高管也滿肚子委屈，私下吐槽：“外來(lái)的顧問不了解我們的業(yè)務(wù)，凈說(shuō)些不切實(shí)際的話?！?/p>

就連顧問們自己也陷入困惑：我們的分析和邏輯明明毫無(wú)問題，為什么方案就是推行不下去？

這個(gè)問題困擾了我很長(zhǎng)時(shí)間。直到我重新梳理中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)中的“勢(shì)道法術(shù)器”模型，并將其與現(xiàn)代企業(yè)治理相結(jié)合，思路才變得清晰起來(lái)。

先給出結(jié)論：咨詢方案難以落地，往往不是方案本身質(zhì)量不過(guò)關(guān)，而是企業(yè)與咨詢公司雙方對(duì)“咨詢顧問到底在哪個(gè)層面發(fā)揮作用”這一核心問題，存在嚴(yán)重的認(rèn)知偏差。

企業(yè)治理中的“勢(shì)道法術(shù)器”

我們得先拆解企業(yè)治理的結(jié)構(gòu)。

最頂層是“勢(shì)”。它涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)發(fā)展周期、技術(shù)迭代趨勢(shì)以及國(guó)家發(fā)展大勢(shì)，也就是常說(shuō)的“天時(shí)”。就像臺(tái)風(fēng)來(lái)了，豬都能被吹上天；潮水退去，誰(shuí)在裸泳一眼就能看出來(lái)。

往下一層是“道”。這是企業(yè)老板的初心、創(chuàng)始人的底層認(rèn)知，也是企業(yè)價(jià)值觀的核心。老板是想做百年企業(yè)，還是只想短期獲利？是把員工當(dāng)伙伴，還是當(dāng)消耗品？“道”決定了企業(yè)發(fā)展的上限。

中間層是“法”。這才是咨詢顧問的主要工作領(lǐng)域，包括企業(yè)的戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)布局、流程體系、組織架構(gòu)和權(quán)責(zé)分配等。它是連接形而上的“道”與形而下的“術(shù)”的橋梁。

再往下是“術(shù)”。這是企業(yè)高管和職業(yè)經(jīng)理人的職責(zé)范圍，涉及具體的營(yíng)銷技巧、生產(chǎn)工藝、談判方法和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)手段等，是實(shí)際開展業(yè)務(wù)的能力。

最底層是“器”。指的是企業(yè)運(yùn)營(yíng)所需的工具，比如IT系統(tǒng)、生產(chǎn)設(shè)備和數(shù)字化手段等。

問題的根源：認(rèn)知錯(cuò)位

問題往往出在，老板想用咨詢顧問在“法”層面的方案，去解決“勢(shì)”或“道”層面的問題；或者試圖用外部引入的邏輯，替代內(nèi)部高管的執(zhí)行能力。

這顯然行不通。

咨詢顧問無(wú)法創(chuàng)造“勢(shì)”

沒有哪個(gè)顧問能保證企業(yè)在逆勢(shì)中實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。顧問能做的是通過(guò)數(shù)據(jù)分析，幫助企業(yè)識(shí)別行業(yè)機(jī)遇，提醒企業(yè)不要逆勢(shì)而為。但“勢(shì)”不是顧問創(chuàng)造的，如果行業(yè)整體走向衰退，再完善的管理體系也無(wú)法挽救企業(yè)。

咨詢顧問無(wú)法改變“道”

這是很現(xiàn)實(shí)的情況。很多老板希望顧問能“改變”員工的想法，或者幫自己做決策。但“道”是老板自身認(rèn)知的體現(xiàn)，如果老板骨子里不信任員工，顧問設(shè)計(jì)的授權(quán)體系就如同廢紙；如果老板只看重短期利益，顧問設(shè)計(jì)的長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)方案就成了笑話。

顧問無(wú)法改變老板的認(rèn)知。如果企業(yè)一把手的認(rèn)知不轉(zhuǎn)變，任何外部力量都難以發(fā)揮作用。

咨詢顧問無(wú)法替代“術(shù)”

企業(yè)高管常有一種誤解，認(rèn)為顧問來(lái)了會(huì)爭(zhēng)奪權(quán)力。其實(shí)并非如此，顧問更像教練，而不是運(yùn)動(dòng)員。顧問可以告訴企業(yè)，在業(yè)務(wù)開展中不僅要注重某一方面的推進(jìn)，還要做好其他方面的配合，但無(wú)法親自去執(zhí)行。具體的客戶溝通、產(chǎn)品打磨等工作，是高管的職責(zé)所在。

顧問的價(jià)值：構(gòu)建“法”

那么，咨詢顧問的核心價(jià)值到底是什么？

在于“法”的構(gòu)建，也就是確定企業(yè)發(fā)展方向和設(shè)計(jì)運(yùn)營(yíng)機(jī)制。

當(dāng)老板有一個(gè)模糊但充滿野心的“道”——比如“我要成為行業(yè)第一”，這只是一個(gè)愿景。咨詢顧問的作用，就是把這個(gè)充滿激情的口號(hào)，轉(zhuǎn)化為具體、可執(zhí)行的邏輯：為了成為行業(yè)第一，企業(yè)需要做出哪些戰(zhàn)略選擇，構(gòu)建怎樣的業(yè)務(wù)布局和組織架構(gòu)？需要什么樣的薪酬體系？需要哪些流程來(lái)保障業(yè)務(wù)質(zhì)量？

這就是“建立規(guī)則”。

“法”的作用是去人格化

優(yōu)秀的企業(yè)必須依靠“法”來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是依賴?yán)习宓摹皞€(gè)人能力”或高管的“個(gè)人魅力”。

沒有完善的機(jī)制，企業(yè)就只能依賴有能力的人。有能力的人來(lái)了，業(yè)績(jī)就提升；有能力的人走了，業(yè)務(wù)就陷入困境。咨詢顧問通過(guò)制定“法”，把能力固化在流程和組織中，實(shí)現(xiàn)“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，這就是“法”的力量。

“法”的作用是降低內(nèi)耗

企業(yè)規(guī)模大了，溝通成本會(huì)急劇上升，內(nèi)耗問題也會(huì)加重。咨詢顧問作為第三方，沒有內(nèi)部利益糾葛，能夠從效率角度出發(fā)，打破部門間的壁壘，設(shè)計(jì)出更高效的業(yè)務(wù)流程。

咨詢顧問的樞紐作用

在企業(yè)治理體系中，咨詢顧問起著承上啟下的樞紐作用。

向上，要與老板“達(dá)成共識(shí)”。

不是盲目聽從老板的每一個(gè)想法，而是用邏輯幫老板梳理思路，把老板頭腦中的“直覺”轉(zhuǎn)化為書面上的“戰(zhàn)略”。

向下，要為高管“提供支持”。

制定的“法”必須結(jié)合高管的“術(shù)”。好的咨詢方案，不是讓高管覺得“根本做不到”，而是讓他們意識(shí)到“雖然有難度，但不這樣做會(huì)更被動(dòng)”。好的制度是為高管明確方向，讓他們更高效地開展工作，而不是束縛他們的手腳。

向內(nèi)，要為企業(yè)系統(tǒng)“做好鋪墊”。

現(xiàn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型很流行，但很多企業(yè)在轉(zhuǎn)型中失敗了，原因是他們?cè)噲D在混亂的流程基礎(chǔ)上進(jìn)行數(shù)字化。正確的做法是先建立“法”，再引入“器”。咨詢顧問先理順業(yè)務(wù)邏輯，IT部門才能將這些邏輯轉(zhuǎn)化為代碼。

回到最初的問題

所以，我們回到最初的問題。

當(dāng)老板抱怨咨詢沒有效果時(shí)，先問問自己：企業(yè)的“道”明確嗎？我是不是在期望顧問替我完成本該自己進(jìn)行的認(rèn)知升級(jí)？

當(dāng)高管抵觸咨詢介入時(shí)，先思考一下：我是不是過(guò)于依賴個(gè)人的“術(shù)”，而忽視了組織能力的建設(shè)？

企業(yè)真正的成功，是“勢(shì)道法術(shù)器”五個(gè)層面的協(xié)同作用。

• 老板看清“勢(shì)”，明確“道”，確立企業(yè)發(fā)展的核心基因。

  
  

  
  

• 咨詢顧問制定嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)且適用的“法”，為企業(yè)指明方向，構(gòu)建堅(jiān)實(shí)的運(yùn)營(yíng)框架。

  
  

  
  

• 高管團(tuán)隊(duì)運(yùn)用專業(yè)的“術(shù)”，在框架基礎(chǔ)上推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

  
  

  
  

• 全體員工熟練使用“器”，大幅提升工作效率。

  
  

  
  

在這個(gè)體系中，咨詢顧問不是企業(yè)的“救世主”，也不是幫忙打雜的。

優(yōu)秀的顧問是企業(yè)體系的“總架構(gòu)師”。

他們不負(fù)責(zé)打贏某一場(chǎng)具體的“戰(zhàn)役”，但負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)一個(gè)“更可能取得成功”的組織系統(tǒng)。

這，才是咨詢顧問應(yīng)有的定位。