出品/伯虎財(cái)經(jīng)

撰文/楷楷

步入2026年，在收購(gòu)之路上狂奔17年的安踏，依舊沒(méi)有停下腳步。

1月27日，安踏體育發(fā)布公告，計(jì)劃以15億歐元（約合123億元人民幣）收購(gòu)彪馬29.06%的股權(quán)，成為這家德國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的最大單一股東。

這并非安踏歷史上金額最大的交易，卻是一塊“最難啃的骨頭”。早在2025年11月，市場(chǎng)就有安踏擬收購(gòu)彪馬的傳聞，而彪馬作為全球第五大運(yùn)動(dòng)品牌，對(duì)安踏來(lái)說(shuō)無(wú)疑是巨大的挑戰(zhàn)。

如今傳聞落定。從FILA到迪桑特，從亞瑪芬到彪馬，安踏的并購(gòu)步伐愈發(fā)龐大，從填補(bǔ)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)空白，轉(zhuǎn)向瞄準(zhǔn)全球范圍內(nèi)的重量級(jí)玩家。

只是，胃口越來(lái)越大的安踏，真的能“消化”如此龐大的品牌矩陣嗎？

01

靠收購(gòu)躋身全球第三

翻開(kāi)安踏的發(fā)展史，它堪稱一部實(shí)打?qū)嵉氖召?gòu)簡(jiǎn)史。

誰(shuí)能想到，1991年丁世忠創(chuàng)立安踏時(shí)，背后是父親丁和木“安心創(chuàng)業(yè)，踏實(shí)做人”的經(jīng)營(yíng)理念，可安踏后來(lái)的發(fā)展，似乎漸漸偏離了“腳踏實(shí)地”的軌道。

上世紀(jì)90年代，丁世忠抓住品牌消費(fèi)崛起的機(jī)遇，打響了安踏的知名度。其銷售收入從1999年的約5000萬(wàn)元，飆升至2006年的12.5億元，并于2007年在香港聯(lián)交所上市。

有了資本加持，安踏正式開(kāi)啟“收購(gòu)之路”。

丁世忠的首筆收購(gòu)是2009年以3.32億元收購(gòu)意大利運(yùn)動(dòng)品牌斐樂(lè)（FILA），花了3年將FILA國(guó)內(nèi)渠道改為直營(yíng)模式，終于在2014年帶領(lǐng)FILA扭虧為盈。

有了FILA的成功案例，安踏開(kāi)始大舉并購(gòu)擴(kuò)張。此后，它陸續(xù)將迪桑特（Descente）、可隆（Kolon Sport）、亞瑪芬體育（含始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙等）、狼爪(JackWolfskin)等品牌收入麾下，形成覆蓋專業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)和戶外運(yùn)動(dòng)的多品牌格局。

丁世忠認(rèn)為：有些公司，有錢也打造不出來(lái)，只能靠收購(gòu)。從這句話能看出安踏的收購(gòu)邏輯——買賽道、買認(rèn)知、買市場(chǎng)。

早期，安踏的并購(gòu)邏輯很清晰，即“缺什么，買什么”，通過(guò)資本進(jìn)入擁有成熟技術(shù)、品牌和渠道的公司，獲取對(duì)方的全部能力與資源。

通過(guò)一系列收購(gòu)，安踏快速切入大眾、中高端、專業(yè)、兒童及女性等細(xì)分市場(chǎng)，比如2016年以1.5億元與日本迪桑特成立合資公司，切入高端滑雪賽道；2017年與韓國(guó)可隆成立合資公司，補(bǔ)齊戶外領(lǐng)域短板等。

業(yè)務(wù)版圖逐漸補(bǔ)全后，安踏的并購(gòu)邏輯轉(zhuǎn)向“買認(rèn)知”，通過(guò)收購(gòu)海外中高端品牌，助力自身切入高端賽道。

丁世忠曾表示，以中國(guó)公司的品牌運(yùn)營(yíng)能力，30年內(nèi)做出始祖鳥(niǎo)或威爾遜這樣的品牌幾乎不可能，所以只能并購(gòu)或入股。

例如2019年，安踏聯(lián)合方源資本、騰訊等組成財(cái)團(tuán)，以46.6億歐元（約360億元）收購(gòu)擁有始祖鳥(niǎo)、薩洛蒙、威爾勝等13個(gè)頂級(jí)品牌的亞瑪芬體育。

雖然代價(jià)高昂，但這筆交易讓安踏走向全球資本市場(chǎng)。2024年，已扭虧為盈的亞瑪芬單獨(dú)在美國(guó)上市，目前市值約1400億元人民幣，賬面價(jià)值翻了數(shù)倍。

2020年后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)逐漸放緩，安踏在擁有龐大品牌矩陣的基礎(chǔ)上，逐步放慢收購(gòu)步伐，轉(zhuǎn)而將目光投向海外市場(chǎng)，開(kāi)啟全球化布局新階段。

包括2023年收購(gòu)女性運(yùn)動(dòng)品牌MAIA ACTIVE 75.13%股權(quán)，切入新興的女性瑜伽賽道；2025年以2.9億美元全資收購(gòu)德國(guó)狼爪，填補(bǔ)大眾戶外市場(chǎng)空白。

此次入主彪馬也是如此，安踏不僅能增強(qiáng)在足球、籃球、田徑等專業(yè)運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的話語(yǔ)權(quán)，還能借助彪馬的渠道和資源拓展歐美市場(chǎng)。丁世忠表示：“收購(gòu)彪馬成為最大股東，將進(jìn)一步推動(dòng)安踏集團(tuán)的全球化進(jìn)程?！?/p>

如今，安踏的年度總營(yíng)收已僅次于耐克和阿迪達(dá)斯，排名世界第三。若將收購(gòu)的亞瑪芬營(yíng)收計(jì)入，“大安踏”已跨入“千億俱樂(lè)部”，成為僅次于耐克的全球第二。

02

子品牌的“闖禍”與管理難題

二十多年間，安踏營(yíng)收從千萬(wàn)增至千億，若無(wú)“收購(gòu)”開(kāi)路，單靠一個(gè)品牌，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)如此量級(jí)的跨越。

安踏的一系列子品牌雖立下汗馬功勞，但隨著商業(yè)版圖不斷擴(kuò)大，管理這些“子品牌”也成了日益棘手的挑戰(zhàn)。

據(jù)《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》，安踏對(duì)子品牌采取“松綁式管理”，總部不做替代決策，僅聚焦三到五個(gè)關(guān)鍵結(jié)果導(dǎo)向，每個(gè)品牌的CEO必須對(duì)品牌盈虧負(fù)責(zé)。此外，安踏堅(jiān)持“收購(gòu)不換將”原則，希望這些品牌能更好地保持全球視野。

但中國(guó)有句老話“張弛有道”，管理上過(guò)于“松弛”，看似尊重專業(yè)，卻可能造成管理脫節(jié)。

2025年9月，始祖鳥(niǎo)在喜馬拉雅山舉辦煙花秀，引發(fā)巨大輿論風(fēng)波，公眾質(zhì)疑始祖鳥(niǎo)以“敬畏自然”為理念，卻做出不敬畏國(guó)內(nèi)自然環(huán)境的營(yíng)銷行為。

更值得玩味的是，事件發(fā)酵多日后，安踏始終“置身事外”，而始祖鳥(niǎo)中國(guó)與全球團(tuán)隊(duì)發(fā)布的致歉聲明不一致，讓人不禁懷疑安踏與子品牌之間是否有順暢的溝通機(jī)制。

另一核心品牌FILA也深陷服務(wù)危機(jī)。2025年底，有顧客在社交媒體發(fā)文稱，自己在FILA線下門店消費(fèi)后，店員竟將其備注為“買雙鞋子都嫌貴”，并誤發(fā)到會(huì)員群；

在黑貓投訴平臺(tái)上，關(guān)于FILA的投訴近9000條，不少用戶投訴其“客服態(tài)度差”“售后推諉”“產(chǎn)品質(zhì)量差”等問(wèn)題。

這反映出安踏當(dāng)下的困境：在通過(guò)“收購(gòu)”壯大規(guī)模的同時(shí)，難免出現(xiàn)“消化不良”，不同品牌間的文化與管理融合，已成為日益凸顯的矛盾。

一方面，“收購(gòu)”雖帶來(lái)賬面數(shù)字增長(zhǎng)，卻也增加了集團(tuán)的現(xiàn)金流壓力。另外，從安踏過(guò)往收購(gòu)的品牌來(lái)看，不少在接手時(shí)處于虧損狀態(tài)，這種“逆周期抄底”策略雖能以較低成本獲取優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但也意味著安踏需承擔(dān)持續(xù)輸血、回報(bào)周期長(zhǎng)的壓力。

比如安踏財(cái)團(tuán)斥資約360億元拿下的亞瑪芬，雖為安踏帶來(lái)數(shù)倍紙面回報(bào)，但品牌整體的盈利貢獻(xiàn)并不算高。據(jù)國(guó)信證券、浦銀國(guó)際等預(yù)測(cè)，亞瑪芬2025年能為安踏貢獻(xiàn)約10億元利潤(rùn)，按安踏2024年155.96億元的凈利潤(rùn)規(guī)模計(jì)算，占比僅約6%。

現(xiàn)金流承壓下，安踏不得不頻繁舉債，資產(chǎn)負(fù)債率一度突破50%，截至2025年上半年末仍為41.03%，高于李寧、361度等同行約25%的水平。同期，安踏的投資活動(dòng)現(xiàn)金流凈額為-77.45億元，主要用于并購(gòu)支出，品牌擴(kuò)張無(wú)疑是一場(chǎng)高杠桿豪賭。

圖：安踏2025年中報(bào)

另一方面，收購(gòu)只是手段，盤活和管理這些子品牌才是真正的難題。

隨著品牌矩陣愈發(fā)龐大，品牌間難免出現(xiàn)“左右手互搏”，即便存在一定錯(cuò)位，但在渠道、營(yíng)銷和供應(yīng)鏈資源上仍不可避免存在競(jìng)爭(zhēng)。

以迪桑特與FILA都涉足的高爾夫品類為例，迪桑特高爾夫系列產(chǎn)品定價(jià)在200-6000元不等，定位中高端；FILA同類產(chǎn)品定價(jià)在40-4000元之間，覆蓋大眾至高端，F(xiàn)ILA若想實(shí)現(xiàn)品牌和產(chǎn)品升級(jí)，就不得不從迪桑特的客群中爭(zhēng)奪用戶。

此外，海外小眾品牌進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，經(jīng)安踏的中國(guó)式效率改造后，品牌文化難免被稀釋，如何在規(guī)?；c本土化之間守住品牌調(diào)性，已非單純商業(yè)運(yùn)營(yíng)能解決。

03

安踏，你是誰(shuí)？

這些矛盾背后，安踏迫切需要回答一個(gè)問(wèn)題：“安踏到底是誰(shuí)？”

隨著安踏收購(gòu)越來(lái)越多品牌，它不僅輸出自己的管理方式，也被這些品牌重構(gòu)身份認(rèn)知，以至于在“收購(gòu)”路上，安踏的品牌形象反而越來(lái)越模糊。

目前，安踏品牌推出了安踏競(jìng)技場(chǎng)、安踏殿堂、安踏冠軍、安踏作品集、超級(jí)安踏等新門店形態(tài)，希望打破主品牌增長(zhǎng)乏力與盈利承壓的瓶頸。

但在消費(fèi)者看來(lái)，很難說(shuō)清這些門店到底有何區(qū)別，當(dāng)品牌自己都講不清“我是誰(shuí)”，是否意味著安踏也失去了足夠敏銳的市場(chǎng)觸角？

根據(jù)安踏披露的數(shù)據(jù)，安踏主品牌2025年流水取得低單位數(shù)正增長(zhǎng)，第四季度出現(xiàn)低單位數(shù)下滑。2024年，安踏主品牌的營(yíng)收增速為10.6%，較2021年50%以上的增速大幅放緩。

作為安踏收入的重要支柱，F(xiàn)ILA也面臨增長(zhǎng)壓力，2025年其零售金額同比2024年取得中單位數(shù)正增長(zhǎng)，但與2019-2021年間73.9%、18.1%、25.1%的增速相比，下滑明顯。

這背后，有服飾市場(chǎng)增速放緩的影響，也有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的壓力，但相較于2025年可隆、迪桑特等“所有其他品牌”同比增長(zhǎng)45%至50%，問(wèn)題似乎還是出在“安踏”自身。

2025年底，狼爪關(guān)閉小紅書(shū)官方旗艦店，一度引發(fā)熱議。事實(shí)上，相較于服飾市場(chǎng)的內(nèi)卷與疲軟，近年運(yùn)動(dòng)服飾市場(chǎng)反而逆勢(shì)增長(zhǎng)，18-35歲的泛年輕人群在運(yùn)動(dòng)消費(fèi)上的年均支出增速超過(guò)20%。

因此，以一二線城市年輕用戶為主體的小紅書(shū)，其實(shí)非常適合戶外服飾品牌的銷售。但狼爪卻反常態(tài)關(guān)閉小紅書(shū)門店，這反映出安踏在面向年輕消費(fèi)市場(chǎng)時(shí)的“水土不服”。

這背后，并非安踏錯(cuò)判了狼爪的品牌價(jià)值，而是未能講出一個(gè)年輕人群聽(tīng)得懂、愿意信、樂(lè)于分享的品牌故事。

當(dāng)安踏對(duì)收購(gòu)這種打法產(chǎn)生“路徑依賴”，如何擺脫靠品牌新鮮感獲取用戶的慣性，反而成了更難的功課。

參考定位專業(yè)滑雪服的迪桑特在東北市場(chǎng)意外走紅，它講的并非滑雪服的“性能”故事，而是擊中了打工人“低調(diào)又張揚(yáng)”的穿搭心理，將功能產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為生活態(tài)度的符號(hào)。

狼爪的營(yíng)銷困境，只是安踏面臨挑戰(zhàn)的冰山一角，其真正需要回答的問(wèn)題是：在全球“收購(gòu)”之后，如何在不同市場(chǎng)做好生意？包括這次收購(gòu)彪馬，雖能讓安踏快速壯大，但如何扭轉(zhuǎn)彪馬的低迷業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)在歐洲市場(chǎng)的“諾曼底登陸”，依然任重道遠(yuǎn)。

“收購(gòu)”看似容易，實(shí)則更像一場(chǎng)高難度接力賽，要有穩(wěn)定“大后方”，才能將風(fēng)口轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期增長(zhǎng)，這不僅關(guān)乎品牌組合的協(xié)同效應(yīng)，更考驗(yàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力。

安踏已經(jīng)完成了漂亮的起跑和加速，但真正的考驗(yàn)，在于能否將接力棒穩(wěn)穩(wěn)傳遞到下一段賽程。

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