出品/聯(lián)商翻譯中心

撰文/李言

1月27日，電商巨頭亞馬遜對(duì)外宣布，將關(guān)閉旗下所有72家自營(yíng)品牌超市及便利店。這一舉措標(biāo)志著該公司在實(shí)體零售領(lǐng)域的階段性探索暫告一段落。

亞馬遜在官方聲明中坦言：“我們尚未打造出真正獨(dú)特的顧客體驗(yàn)，也未找到能支撐大規(guī)模擴(kuò)張的可持續(xù)商業(yè)模式。”這一表述直接點(diǎn)出了其在實(shí)體零售布局中遭遇的核心困境，也罕見地承認(rèn)了電商基因在傳統(tǒng)線下場(chǎng)景中面臨的適配挑戰(zhàn)。

此次關(guān)店范圍涵蓋14家Amazon Go無(wú)人便利店與58家Amazon Fresh生鮮超市，部分原有門店將改造為亞馬遜旗下的全食超市(Whole Foods Market)。與此同時(shí)，亞馬遜明確表示將加大在線生鮮配送業(yè)務(wù)的投入力度，重點(diǎn)推進(jìn)當(dāng)日達(dá)及半小時(shí)達(dá)的極速配送服務(wù)。

據(jù)知情人士透露，此次業(yè)務(wù)調(diào)整可能影響數(shù)十名企業(yè)員工及數(shù)千名小時(shí)工，部分崗位面臨裁撤。亞馬遜方面稱，將協(xié)助受影響員工在公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，包括調(diào)配至全食超市門店或物流體系等崗位。

01

實(shí)體零售的復(fù)雜性遠(yuǎn)超預(yù)期

事實(shí)上，此次大規(guī)模關(guān)店并非突然之舉。自2015年開設(shè)首家實(shí)體書店起，亞馬遜曾嘗試將線上零售邏輯復(fù)制到線下多個(gè)品類，包括書店、服裝店、綜合商品店等，但均未成功構(gòu)建可規(guī)模化的盈利模型。

2018年向公眾開放的Amazon Go無(wú)人便利店曾備受關(guān)注，其搭載的天花板攝像頭陣列與AI算法實(shí)現(xiàn)了“拿了就走”的無(wú)人收銀體驗(yàn)，一度被視為零售業(yè)技術(shù)革新的標(biāo)桿。當(dāng)時(shí)不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，這或?qū)⒁I(lǐng)“未來超市”的發(fā)展方向。

然而，技術(shù)優(yōu)勢(shì)并未轉(zhuǎn)化為持續(xù)的線下競(jìng)爭(zhēng)力。

首先，無(wú)人收銀技術(shù)未能從根本上優(yōu)化生鮮零售的成本結(jié)構(gòu)。該技術(shù)雖減少了前端結(jié)賬環(huán)節(jié)的人力成本，但生鮮超市的核心成本集中在商品分揀、補(bǔ)貨、損耗控制、冷鏈維護(hù)及門店運(yùn)營(yíng)管理等環(huán)節(jié)，這些仍高度依賴人工與本地化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。技術(shù)帶來的效率提升，難以覆蓋設(shè)備投入與維護(hù)的高額成本。

其次，消費(fèi)者對(duì)“無(wú)人收銀”的實(shí)際需求有限。在便利店、寫字樓等快消場(chǎng)景中，“免排隊(duì)”是顯著優(yōu)勢(shì)；但在以家庭周采為主的生鮮消費(fèi)場(chǎng)景中，消費(fèi)者更關(guān)注商品價(jià)格、質(zhì)量、陳列完整性及購(gòu)物舒適度，技術(shù)帶來的便利不足以形成穩(wěn)定的差異化吸引力。

更關(guān)鍵的是，亞馬遜低估了線下生鮮零售的復(fù)雜性。生鮮高損耗率、SKU精細(xì)化管理、門店選址邏輯、本地競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)等傳統(tǒng)零售問題，均需長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)積累經(jīng)驗(yàn)，而非單純依靠技術(shù)突破就能解決。最終，這些門店的銷售額未能達(dá)到盈利要求，也未呈現(xiàn)扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)的增長(zhǎng)趨勢(shì)。亞馬遜近十年的線下探索，印證了跨行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的復(fù)雜性。

02

聚焦核心優(yōu)勢(shì)才是發(fā)展關(guān)鍵

值得注意的是，關(guān)閉自營(yíng)品牌門店并不意味著亞馬遜退出生鮮零售市場(chǎng)。

此次調(diào)整實(shí)則體現(xiàn)了更清晰的戰(zhàn)略方向：未來將資源集中于物流配送與數(shù)據(jù)分析等核心優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，同時(shí)通過全食超市維持實(shí)體零售布局。

數(shù)據(jù)顯示，目前美國(guó)超5000個(gè)城鎮(zhèn)的數(shù)百萬(wàn)消費(fèi)者可通過亞馬遜平臺(tái)購(gòu)買家居用品與生鮮商品。自2025年1月起，通過當(dāng)日達(dá)服務(wù)完成的易腐生鮮銷售額增長(zhǎng)了40倍；在已開通該服務(wù)的地區(qū)，新鮮食品占據(jù)最常訂購(gòu)商品前十名中的九個(gè)席位。亞馬遜計(jì)劃2026年將此項(xiàng)服務(wù)拓展至更多城市。

與此同時(shí)，亞馬遜加大了對(duì)全食超市的投資。自2017年收購(gòu)全食超市以來，該業(yè)務(wù)銷售額增長(zhǎng)超40%，目前運(yùn)營(yíng)550多家門店，客流量持續(xù)上升。亞馬遜計(jì)劃未來幾年新增100多家全食超市門店，并推出針對(duì)社區(qū)便利需求的“Whole Foods Market Daily Shop”小型超市，主打即食餐食與日常必需品，目前已開設(shè)5家，計(jì)劃2026年底前再增5家。

全食超市，主打天然有機(jī)食品

此次戰(zhàn)略調(diào)整的核心是資源優(yōu)化配置：通過在線配送業(yè)務(wù)發(fā)揮物流網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)系統(tǒng)與數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢(shì)；通過全食超市利用其品牌認(rèn)知度、供應(yīng)鏈體系與用戶基礎(chǔ)，這顯然是更務(wù)實(shí)的選擇。

此外，亞馬遜并未完全放棄實(shí)體零售形態(tài)的探索。

一方面，依托全食超市體系開展測(cè)試，例如在美國(guó)芝加哥推出聯(lián)合品牌的Amazon Grocery，或在賓夕法尼亞州的全食超市內(nèi)設(shè)置“店中店”，引入亞馬遜平臺(tái)的生鮮與家居商品。

另一方面，亞馬遜正籌備開設(shè)首家“大賣場(chǎng)”，涵蓋生鮮、日用品與家居品類，對(duì)標(biāo)沃爾瑪超級(jí)中心業(yè)態(tài)。據(jù)悉，亞馬遜已向相關(guān)部門提交計(jì)劃，擬在芝加哥郊區(qū)開發(fā)面積達(dá)22.9萬(wàn)平方英尺（約2.13萬(wàn)平方米）的賣場(chǎng)。

03

亞馬遜的“資源復(fù)用”能力

盡管自營(yíng)超市門店即將關(guān)閉，但其核心技術(shù)Just Walk Out已找到新的商業(yè)化路徑。據(jù)官方信息，該技術(shù)目前已在五個(gè)國(guó)家的360多個(gè)第三方場(chǎng)所部署，應(yīng)用場(chǎng)景包括體育場(chǎng)館、醫(yī)院與機(jī)場(chǎng)等。

案例顯示，BayCare圣約瑟夫醫(yī)院的自助餐廳應(yīng)用該技術(shù)后，顧客排隊(duì)時(shí)間從25分鐘縮短至3分鐘；在豐業(yè)銀行競(jìng)技館等體育場(chǎng)館，觀眾可在30秒內(nèi)完成購(gòu)物，避免錯(cuò)過比賽精彩時(shí)刻。

亞馬遜也在內(nèi)部推廣該技術(shù)，目前北美已有超40個(gè)亞馬遜配送中心的員工休息室采用Just Walk Out系統(tǒng)，2026年將擴(kuò)展至更多配送中心。對(duì)于休息時(shí)間有限的配送員工而言，免排隊(duì)購(gòu)物體驗(yàn)提升了效率與滿意度。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，亞馬遜運(yùn)營(yíng)這些門店積累的數(shù)據(jù)與經(jīng)驗(yàn)已成為重要資產(chǎn)。對(duì)消費(fèi)者行為、實(shí)體零售運(yùn)作及生鮮供應(yīng)鏈的深度理解，可直接優(yōu)化在線配送體系，也能助力全食超市提升運(yùn)營(yíng)效率。

正如亞馬遜在聲明中所說：“我們獲得了關(guān)于顧客需求的寶貴洞察?！边@些來自真實(shí)場(chǎng)景的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，長(zhǎng)期價(jià)值可能超過短期關(guān)店的賬面損失。

這背后體現(xiàn)了亞馬遜的“資源復(fù)用”能力：將具體業(yè)務(wù)（如實(shí)體店）中開發(fā)的技術(shù)轉(zhuǎn)化為可對(duì)外輸出的產(chǎn)品；將運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)提煉為可復(fù)用的知識(shí)資產(chǎn)。即便某項(xiàng)業(yè)務(wù)未成功，過程中孵化的技術(shù)與知識(shí)也能轉(zhuǎn)移至新場(chǎng)景持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。

寫在最后

此次關(guān)店更像是一次理性調(diào)整，而非失敗。亞馬遜最終承認(rèn)：并非所有業(yè)務(wù)都適合自身。這對(duì)零售行業(yè)的啟示簡(jiǎn)單卻深刻。

其一，技術(shù)并非萬(wàn)能。再先進(jìn)的系統(tǒng)也無(wú)法替代實(shí)體零售的長(zhǎng)期投入，選址、供應(yīng)鏈、人員管理及消費(fèi)者習(xí)慣培育等“慢功夫”無(wú)法速成，亞馬遜也不例外。其二，認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。亞馬遜的核心優(yōu)勢(shì)在于物流效率與數(shù)據(jù)能力，而非重資產(chǎn)、強(qiáng)運(yùn)營(yíng)的門店管理，戰(zhàn)略收縮是必然選擇。

盡管亞馬遜已開始探索新的門店形態(tài)，但目前仍處于測(cè)試階段，其可復(fù)制性與盈利模型有待市場(chǎng)驗(yàn)證。

本文僅代表作者觀點(diǎn)，版權(quán)歸原創(chuàng)者所有，如需轉(zhuǎn)載請(qǐng)?jiān)谖闹凶⒚鱽碓醇白髡呙帧?/p>

免責(zé)聲明：本文系轉(zhuǎn)載編輯文章，僅作分享之用。如分享內(nèi)容、圖片侵犯到您的版權(quán)或非授權(quán)發(fā)布，請(qǐng)及時(shí)與我們聯(lián)系進(jìn)行審核處理或刪除，您可以發(fā)送材料至郵箱：service@tojoy.com